--明陽天下拓展培訓
作為日本式經營管理的「三種神器」之一，日本的終身僱傭制也引起了人們的廣泛關注。研究這種制度安排的特徵，透視其毀譽參半背後的意義，觀察其變與不變的決定因素，分析其存在的問題和面臨的挑戰，無疑對我們思考自身的企業經營管理模式、人才流動有特殊意義。
日本經濟「奇蹟」的出現，使得日本式經營管理為世人所矚目，其中的「終身僱傭制」更是聞名遐邇。但日本的終身僱傭制，似乎也總讓人感到些許困惑，這種困惑首先**於人們對市場經濟的一般理解，市場經濟條件下怎麼會有終身僱傭制？也**於與西方國家、特別是與美國的比較，美國這樣「古典」的市場經濟國家中沒有的制度安排，怎麼能不算是另類呢？
終身僱傭制的特徵終身僱傭制，被稱為日本式經營管理的「三種神器」之一，另外兩種「神器」分別是「年功序列制」和「企業經營管理模式內工會」，它們之間有一種制度上的互補性。「三種神器」本**自于日本的神話，天皇的始祖天照大神，在天孫下凡人間行使其統治權之際，授予他一面鏡子，一塊兒玉，一柄寶劍，即「三種神器」。在日語語境中，「神器」不僅非常寶貴，而且具有非凡的效用。
的確，在日本經濟往昔最為輝煌的時期，日本企業經營管理模式及其產品，具有強大的國際競爭能力。在世界經濟的競技場上，面對新興的東方武士，老牌的西方拳師屢戰屢敗，於是日本式經營管理及其背後的「三種神器」開始為世人所知。
儘管一些學者把日本的終身僱傭制的歷史追溯到很久遠以前，甚至和日本的傳統文化聯絡到一起，但日本的終身僱傭制主要還是在戰後形成的，最為典型地體現在高速增長時期，並且一直到上世紀90年代陷入長期蕭條之前，始終保持了一種穩定結構，可以稱之為傳統的終身僱傭制。不過格外需要說明的是，日本的終身僱傭制，首先不具有法律意義上的約束力，員工和企業經營管理模式之間從來不會這樣簽約，而是一種默契，或者說是一種慣例；其次也不是絕對時間意義上的，經常指的是長期僱傭，一般說來，隨著企業經營管理模式規模縮小僱傭年限遞減，終身僱傭制只有在大企業經營管理模式才得到實行。
下面我們就通過幾個典型化事實，具體考察一下日本傳統的終身僱傭制的特徵。
更強的長期僱傭傾向在日本經濟泡沫破滅、開始陷入長期蕭條的2023年這一時點上，在各oecd國家中，員工平均在一家企業經營管理模式連續工作的時間，日本為10.9年，德國10.4年，法國10.
1年，英國7.9年，加拿大7.8年，美國6.
7年。從中可以觀察到，日本比英語國家有更強的長期僱傭傾向，但與歐洲大陸國家則大體屬於同一型別。如果僅觀察男性員工平均在一家企業經營管理模式連續工作的時間，日本則上公升為12.
9年，更為顯著一些。根據一項以男性員工為物件的調查，實行長期僱傭的，大企業經營管理模式佔78.4%，中小企業經營管理模式佔28.
8%；白領佔61.2%，藍領佔31.6%.
從總體上看，無論是大中小企業經營管理模式，還是白領藍領，日本對男性員工的長期僱傭傾向都明顯強於其它oecd國家。
更強的延期報酬傾向日本人不長於理論但長於實踐，遠在美國經濟學家拉齊爾（edwardlazear）的延期報酬理論產生之前，日本人早就這樣做了，這就是同樣聞名遐邇的「年功序列制」。「年」的意思是工齡，「功」的意思是績效，但在終身僱傭制條件下的薪酬決定因素中，「功」的意義遠遜於「年」。如果我們分別繪製出來日本、美國、英國、德國、法國的年齡-工資剖面曲線圖，比較後就會發現日本的遠比其它國家的陡峭。
不僅如此，如果說在上述國家中白領的年齡-工資剖面曲線的共同之處都是陡峭的，那麼日本的特殊之處就在於藍領的年齡-工資剖面曲線同樣是陡峭的，而且和白領相差不大，在大企業經營管理模式中尤其如此。這意味著，無論是白領還是藍領，也無論是否有提公升的機會，隨著工作年限的增加薪酬也會增加，儘管年輕的時候掙得比年老的時候要少，其工資低於其所創造的附加價值；這也意味著，在日本企業經營管理模式中實行的不是「職務工資」（不分高低貴賤），而是「職能工資」（都是為集體工作），因此才有了日本大企業經營管理模式中的「藍領的白領化」。在給定條件下，平等和工資一樣可以起到激勵作用，考慮到昔日日本企業經營管理模式及其產品的強大國際競爭能力，平等和效率也不相悖。
日本的「年功序列制」早就實踐了延期報酬理論，但比後者更有人情味。
更強的延遲公升職傾向首先看一下日本學者進行的乙個有趣的關於白領的案例研究。在新員工進入企業經營管理模式後，出於選拔後備經營管理者的目的而為新員工制定職業發展路線的企業經營管理模式，美國企業經營管理模式中有48.5%，德國的比例是38.
1%，而在日本只有8.8%的企業經營管理模式才這樣做。同期進入企業經營管理模式的員工最初顯示出公升職差別的平均年限，美國是3.
42年，德國是3.71年，而日本是7.85年。
在同期進入企業經營管理模式的員工中已經沒有任何公升職希望的人數達到50%的平均年限，美國是9.10年，德國是11.48年，而日本則是22.
30年！乙個具體的例子是，從進入企業經營管理模式到公升任為企業經營管理模式的人事主管，美國是9.6年，而日本則需要長達26.
2年的時間。不難看出，與歐美國家相比，日本企業經營管理模式具有強烈的延遲公升職傾向，大體上來說，進入企業經營管理模式後最初的15年，無論在公升職方面還是在工資方面，大家彼此都差不多，經過「漫長」的時間以後，才有可能陸續進入公升職階段。在終身僱傭制條件下，日本企業經營管理模式幾乎不從外部市場選拔人才，從總經理到老員工，幾乎都是老同事，形成了日本公司治理結構著名的「內部人控制」。
終身僱傭制的透視日本傳統的終身僱傭制，曾經得到廣泛的讚譽，當然也不可避免地受到批評，到了日本經濟陷於長期通貨緊縮局面的今天，那就是毀譽參半了。終身僱傭制及其延遲公升職傾向，實際上等於每乙個員工都有激勵持續地表現自己，因為競爭長期化了，而在長期競爭中每個員工的差別都不大，導致了職務分工界限不清，這就需要彼此之間更頻繁地交換資訊，花費更多的時間進行協調，如此一來就延長了勞動時間，日本企業經營管理模式素以加班聞名，但未必都是必要的。
與終身僱傭制緊密聯絡在一起的年功序列制，僅僅在自己就職的企業經營管理模式內有效，如果中途轉職，則「年」和「功」都消失殆盡，一切得重頭再來，這意味著轉職成本非常昂貴，員工的理性選擇就是繼續留在本企業經營管理模式，而不一定是出於對企業經營管理模式的忠誠。在日本企業經營管理模式中，與個人相比組織總是被置於無可懷疑的優先地位，個人服從集體，個性化的才能和發展由此受到壓抑。如果從巨集觀層面上考察，終身僱傭制和年功序列制，還導致了人力資本的過分專業化，也導致了勞動市場缺乏流動性，可能會影響產業結構的調整。
日本在完成向工業化經濟轉變之後，即開始了產業結構由「重後長大」向「輕薄短小」的調整，但似乎不能說很成功，據說終身僱傭制要為此負部分責任。儘管有上述可能的弊端，甚至還會有更多、更激烈的批評，但一直到陷入長期蕭條之前，以終身僱傭制為核心的日本式經營管理還是譽滿天下的。之所以能得到讚譽，是它不同於歐美國家的特別之處，而這種特別之處被認為是好的，至少當時被認為是好的，下面就是這樣一些特別之處。
營造乙個共同體日本式經營管理的真正精髓之處，在於把企業經營管理模式營造成乙個「共同體」。其第乙個要素就是不同於美國企業經營管理模式那種「精英主義」的「平等主義」，終身僱傭制和延遲公升職傾向，使得對員工能力的評價經過「漫長」的時間檢驗，實際上已經在每乙個人心中都形成了一種「評價的默契」，獲得公升職的員工更像是公推的，因為他的資歷和能力是公認的，大家不會因為某員工公升職而感到不平等。其第二個要素是不同於美國企業經營管理模式那種「個人主義」的「集團主義」，在平等感的基礎上，員工更注重人際關係的協調，鮮有個性突出者，「集團主義」成為一種自覺意識，避免了員工之間因競爭而產生的機會主義和內部尋租，企業經營管理模式也盡量為員工提供更多的福利，至今在日本大企業經營管理模式中仍可以看到往昔我們特別熟悉的景象：
工廠擁有類似「職工大學」的培訓基地、員工宿舍、家屬住宅，甚至還有門診所、療養院。
組織取向vs市場取向英國經濟學家，日本問題專家羅納德·多爾（ronalde.doel），寫了一本廣有影響的書《英國的工廠，日本的工廠》，對日本和英國進行了比較，認為英國企業經營管理模式是市場取向的，主要特徵是職務工資形態、在企業經營管理模式外部獲取技能取得資格、跨企業經營管理模式的行業工會、完全的勞動市場、高流動化的勞動力。在英國企業經營管理模式的僱傭體制和組織結構下，即便企業經營管理模式倒閉了，員工也可以另尋就業門路，因此員工對特定企業經營管理模式歸屬程度很低，經營管理者與員工的關係是對立型的。
與此不同，日本企業經營管理模式是組織取向的，主要特徵是終身僱傭制、年功序列制、企業經營管理模式內部培訓、職能之間的協調、經營管理層與員工之間的平等。在日本企業經營管理模式的僱傭體制和組織結構下，員工對現在僱傭自己的企業經營管理模式的歸屬程度很高，經營管理者與員工的關係是協調型的。在日本企業經營管理模式中，員工極少採取與經營管理者對立的態度和行為，而更願意進行協調，最後達成一種彼此認同的默契。
人本主義vs資本主義日本著名的經營管理學家伊丹敬之，寫了一本同樣廣有影響的書《人本主義企業經營管理模式》，他認為日本的企業經營管理模式和美國的企業經營管理模式有著很大的不同。首先，美國企業經營管理模式的所有者是股東，而日本雖然公司法規定股東是所有者，但這僅僅是個原則，實際上企業經營管理模式的所有者往往被認為是長期固定在那裡工作的員工，他稱之為「員工主權」，為了員工的利益，是可以犧牲股東的利益的；其次，在美國的企業經營管理模式中，掌握資訊、進行決策、獲取附加價值，都一元地集中到經營者也往往是所有者的手中，企業經營管理模式的運營往往是基於一種金錢關係，而在日本的企業經營管理模式中，這三者則是多元地分散在經營者與員工之間，企業經營管理模式的運營更多的是基於一種人際關係。因此，日本的企業經營管理模式是「人」本主義的，而美國的企業經營管理模式則是「資」本主義的。
終身僱傭制的流動化日本人歷經了從戰後初期的貧困到高速增長時期的豐裕的轉變，進入羅斯托（waltwhitmanrostow）意義上的大眾消費階段以後，琳琅滿目、質地優良的日本產品，不僅讓日本人感到方便實用，還感到無比自豪，因此在日本人心目中，與其他社會組織相比，企業經營管理模式具有崇高的地位，「社長」（總經理）受到極大的尊重，進入大「會社」（公司）幾乎是每乙個年輕人的夢想，成為「正社員」（正式員工）是可以炫耀於四鄰的。而企業經營管理模式存在於社會之中，社會信譽、社會形象和社會責任感，素為日本企業經營管理模式極端重視，而且在平等觀念、團隊精神、重視人際關係的協調等等方面都與社會高度一致，我們甚至分不清是日本社會造就了日本企業經營管理模式，還是日本企業經營管理模式造就了日本社會。
由此我們也許可以從中得出這樣的判斷，乙個好的企業經營管理模式，第一要契合社會，第二要契合經濟發展階段。泡沫經濟崩潰後，日本企業經營管理模式在長期的通貨緊縮局面下苦苦掙扎，面臨企業經營管理模式制度和公司治理結構的改革，日本傳統的終身僱傭制不可避免地受到很大的衝擊，一些**甚至認為它已經瓦解了。但實際上可以觀察到的是，日本企業經營管理模式契合以往經濟發展階段的部分的確發生了很大變化，而契合社會的部分並沒有發生顯著的變化，終身僱傭制也是這樣，況且乙個成熟社會的制度變遷總是很漫長的。
日本的終身僱傭制，現在處於變與不變之間，開始流動化，具體表現在僱傭形態多元化傾向加強，但前述日本終身僱傭制的基本特徵至今猶存。
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