隨著我國市場化程序地不斷加快，設計院之間的競爭也是越來越激烈。績效管理作為一種有效的管理工具在很多設計院得到了應用。
績效管理是很好的現代人力資源管理工具，它依據企業戰略發展的要求和崗位職責確定績效目標，充分調動員工的積極性，並通過主管與員工之間持續的溝通發現、解決績效目標實現過程中存在的障礙，從而在組織與個人績效提公升的同時促成企業戰略目標的實現。
但目前從一些設計院實際執行效果上來看，績效管理作用的發揮並不理想，反而成為設計院管理工作中的一大難題。很多設計院反映員工對績效管理的認同度不斷降低，並加劇了管理者與各級員工之間的矛盾。之所以產生這樣的現象，我們分析有以下幾個方面的原因：
1、績效管理制度本身存在問題，缺乏可操作性
一些設計院在制定績效管理制度的時候，未從企業的實際規模出發，應用了各種先進的考核評估辦法，雖然看上去整個管理制度非常完善、合理，但卻使得過於複雜而演變成為全院浩浩蕩蕩的一項大工程而很難操作；或者是缺乏可操作的考核評分辦法，主管面對考核檔案一頭霧水，如同做一道很難的考試題目一樣，最後只能憑感覺填完分數草草了事。
2、考核結果無法完全客觀計算，員工感受不公平
不論是怎樣考核辦法，最終都通過乙個具體的考核得分或者考核等級與員工的績效薪酬聯絡起來。但是在具體設計考核指標的時候，很多崗位的重要工作無法用數字測量，只能以乙個相對客觀的定性描述並配以不同的分值。在考評的過程中，不同的主管和與員工對定性描述難免存在理解上的差異。
如果有員工認為考核結果與自己預期的不一致，就會認為考核體系存在不公平。
3、績效管理增加了個人工作量
一些員工認為，績效管理是一項額外的工作，原本沒必要做，或者是由人力資源部門完成的事情，現在卻需要各級人員與其主管共同參與制定績效計畫，日常還需要對績效目標進行溝通、回顧、修改，同時往往有更多的**需要填寫，這就給他們帶來了額外的工作。特別是設計院的員工，長期都圍繞著專案安排工作，對於多出來的這一部分額外工作，自然感到不能理解與認同。
4、考核致使薪酬上的扣罰
一些員工認為，績效管理導致自己薪酬扣罰，自然就不認同績效管理。
績效管理是主管與員工雙方共同參與的管理行為。如果員工對績效管理不認可，績效管理成為管理者單方面的行為，那麼期望績效管理能在企業中發揮作用是不切實際的。如何才能改變員工對績效管理的牴觸情緒，認同績效管理呢？
我們認為應該從以下幾個方面做一些工作：
1、轉變觀念
績效管理能夠讓員工接納並實施，我們認為至少有兩個方面的觀念需要轉變過來：
第一，各級主管和員工要意識到績效管理的目的不僅僅是對員工的績效進行評價，更重要的是促進組織績效的提公升。因此不能夠捨本逐末，將績效管理體系的重點放在追求完全合理、公平的員工評價方法上去，成為在追求「用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現」。
第二，績效管理工作如同質量管理、財務管理、人力資源管理等管理工作，本身是一定會增加一定的工作量的。
績效管理既然是一項管理活動，從沒有績效管理到實施績效管理，一定會或多或少的需要人力、時間、成本上的投入，這本身就是合理且正常的。關鍵在於績效管理能為企業績效提公升帶來多大的收益。只要收益大於投入，能促進企業戰略目標的達成，那麼為績效管理付出的成本就是值得的。
第三，績效考核應該有獎有罰。對於績效突出的員工，管理者應該樹立榜樣並進行獎賞，以改變員工認為績效考核就會帶來薪酬扣罰的錯誤認識。
2、提高績效管理制度的可操作性
設計院應從單位的實際規模出發，設計能夠操作的起來的績效管理制度。不能讓員工感覺績效管理是一項非常複雜的大工程，對理論與實踐有非常高的要求，否則員工就會望而卻步了。制度應當簡潔明確，指導各級主管和員工在各階段應做怎樣的工作，做到什麼程度，有哪些成果需要提交。
3、績效管理要重過程，弱化結果
績效管理包括四個階段：績效計畫制定、績效實施、績效考核與績效結果運用。對於員工來講，績效考核結果與員工個人利益息息相關，員工對考核結果自然十分關注。
管理者需要不斷對考核辦法進行完善，使之更加合理。但管理者必須引導員工，讓員工對最終績效考核結果的關注轉移到績效實施過程中的行為上去，而不是過多的去關注結果。
4、制定績效計畫必須要體現契約精神，通過以雙方達成契約的辦法來提高員工對績效管理的認同程度。
主管在對下屬設定績效計畫時，需要與員工共同對所有指標、目標及評分辦法都進行討論，並且主管需要對此進行強調和說明，同時以簽訂《績效協議》或者是《目標責任書》的形式來完成績效計畫的制定。
5、加強日常的績效溝通
主管通過與員工的日常績效溝通，讓員工明白工作中存在哪些不足，發生了哪些失誤，與周圍員工相比存在哪些差距，同時有哪些工作是做的比較好的，讓最終考核結果的產生成為一件自然而然的事情。這樣員工就能對考核結果就能夠有乙個更加準確的預期，不至於對年度突然評出來的考核結果不知所措。
6、加強培訓
通過培訓讓各級主管和員工對單位績效管理體系有更加清楚的認識，清楚怎樣實施與自身相關的那部分工作，操作過程中要注意哪些問題，並對績效管理實施過程中各級主管和員工所擔心的問題予以解答。
7、做好基礎管理工作
雖然績效管理能起到很多的作用，但在設計院其他管理制度都沒有建立完善的基礎上，管理者不能期望績效管理所有的作用都能夠得到很好的發揮。領導分工、部門設定和部門職責、崗位職責、薪酬制度等都是績效管理推行前的基礎性工作。
8、對於不能量化的績效指標的考核，引入「員工自評」的辦法
通過讓員工自評的辦法，讓員工不再認為績效考核只是上級主管單方面的遊戲，感覺能在一定程度上掌握自己的命運，並且能促使每位員工都關注自己的考核指標，對指標有清晰明確的認識，以達到通過績效管理改變員工行為的目的。
應該來說，績效管理的作用很多並且顯而易見，但單位不能期望績效管理能夠一步到位，單位對員工需要慢慢進行引導和培訓，並在實施過程中不斷完善，相信績效管理體系的作用會一步步體現出來。
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