為更好地透視公司目前基礎管理及人力資源管理現狀，以下將分別從幾個不同的角度進行分析說明，從不同角度看同一問題或類似問題，有助於公司管理層立體性的看出目前公司管理中存在的深層次問題，這對於後續問題改善、管理規範化起到很大的思想指導意義。
系統角度看公司管理
公司是經濟社會構成的最基本單元，從這個角度看，公司是乙個社會的構成「個體」，是乙個有思想、有活力、又不斷成長變化的個體「人」。然而這個個體「人」在社會上發展的如何，能為社會創造多大價值，自身能有多大收益，關鍵還是看這個「人」的「思想」、身體狀況和實際行動三大關鍵要素。這三項少一項都會在很大程度上影響個體的發展。
沒有「思想」，這個人就是個頭腦簡單、四肢發達的體力勞動者；有「思想」，身體狀況太差，體弱多病，也難以實現目標；有「思想」，身體狀況又好，但沒有實際行動，只能是乙個空想主義者，坐等「夢想水泡」破滅。
「思想」是公司的靈魂，是公司的願景規劃（公司的使命、核心價值觀、願景目標）、公司戰略（包括品牌戰略、競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、技術開發戰略、人才開發戰略等）、是公司「烙」在產品和服務中的文化靈魂。
身體狀況就是公司的管理架構、職能分工協作、高效的流程體系、資訊流系統、技術工藝體系、人才培養體系、績效考評體系、薪酬體系，是生產、技術、銷售、財務、後勤等各部門組成的乙個團隊密切協同工作，對市場資訊做出快速有效的反應。
實際行動就是在公司階段性發展目標的指導下，腳踏實地（高效執行力、適當的工作方式方法）向既定目標努力，而不被日常瑣碎的小問題打亂方寸。
在此，希望公司管理層在思想上提公升高度，把公司當成乙個有血有肉的系統來看待，並且抓住系統的三個關鍵核心點。
1、公司「思想」方面
在調查了解中，各部門工作都很忙：辦公室忙著安排訂單、研發中心忙著設計零件圖、生產忙著應對生產任務……，各部門都在圍著訂單轉，但借用一位部門經理的話說——忙來忙去，反而不知道自己是做什麼的了，因為忙的結果是產品質量仍然不穩定、交期依然延誤，忙的結果是產品質量問題依然層出不窮，錯發貨、漏發貨、多發貨依然不斷出現。
各部門均缺乏對公司規劃、戰略、文化的了解，或者說公司還沒有明確的書面的願景規劃、公司戰略、企業文化。雖然這些東西落實到書面上只是幾張紙，但其指導性、方向性的作用是顯而易見的，例如：
a、沒有品牌意識、品牌戰略，公司的產品在市場上只能永遠打「**戰」，拼成本，最終頭破血流、消耗公司元氣；
b、沒有發展戰略，公司就沒有調整公司架構、分配職能的依據，像原來給*總提到的關於公司層面加強對客戶增加「軟服務」的問題；
c、沒有技術開發戰略，公司研發中心停留在目前「流水作業」性質的零件設計上，難以有適合市場需求的新產品出現，也很難做到對現有產品的結構優化、工藝優化。
d、沒有人才開發策略，會造成「書到用時方恨少」，即使被動的臨時引進空降兵，因為缺少全面的人才保障體系，也很容易造**才水土不服而頻繁更換。
e、企業文化不提煉，員工不知道公司提倡什麼、反對什麼，也沒有言行標準、工作服務的內涵。
公司發展不能靠「車到山前必有路」，規劃、戰略、文化有了，就為公司今後幾年甚至十幾年指明了方向，各部門根據公司具體的規劃、戰略目標，分解制定部門的目標方向，有計畫、忙而不亂的工作，而不僅僅是圍繞著訂單轉。完成銷售訂單是日常例行的非常重要的工作，但沒有方向目標指引，公司有限的資源像一盤散沙，力量聚集不到一起，結果可想而知。
2、「身體狀況」方面
公司目前的組織架構沒有實際作用，並且和現實也不相符（如組織架構中質保部是單獨的部門，實際中屬生產部門管理，市場部的客服科實際上屬研發中心管理等）；
部門職能方面沒有明確的分工，部門間職能界限模糊，容易造成「扯皮」現象，造成公司執行力不夠、內耗多。職能沒界定清楚，部門間協調困難重重是必然出現的問題。
流程體系方面。目前公司流程體系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生產派工流程有缺失、成品發貨流程沒有、倉庫管理流程制度沒有，造成裝配缺件/等件問題、發貨漏件/多件/錯發問題、裝配領件時發現沒有等待外購或加工現象。這些問題直接影響了生產進度，造成公司運營成本上公升。
採購崗位，倉庫可以報採購、質檢可以報採購、車間員工也可以直接報採購，沒有採購審核，但目前這三方都屬於生產同乙個部門管理，採購員說自己審核；辦公用品採購也沒有入庫單。崗位沒有具體明確的採購流程制度，必然成了「憑良心」工作的崗位。
資訊流是公司肌體的「血管」，沒有全面暢通的資訊流，公司肌體就會出現區域性栓塞或面臨癱瘓。
在與非生產人員座談中，好多人反映：
a、很多產品質量問題老闆並不知道，往往大家都知道了，老闆還不知道；
b、管理人員有故意掩蓋問題現象。
這是很嚴重的問題，老闆如果資訊閉塞，一是不能及時做出決策，二是決策容易失誤。
再就是訂單資訊傳遞，據*主任反映，銷售人員打**確定訂單時，客戶要求與實際做出來的有差異，這種情況少，但出現過，中間就是因為資訊傳遞出錯造成；次品入到倉庫沒有任何標識，和合格品混放在一起，這是標識資訊流出現問題，使檢驗失去了意義，裝配人員領料時領到次品，裝配過程中就容易出現問題，「配」出來的產品質量穩定性如何，很難保證。
技術工藝體系方面。目前公司技術力量薄弱，經常出現生產基層員工指導技術人員修正圖紙現象：
a、一方面有歷史原因（調查中發現倉庫中有很多「無名」的零件，沒有明確的尺寸規格）生產、倉管人員都不知道倉庫到底有什麼件、有多少；
b、一方面技術人員對產品綜合了解認知欠缺，包括產品裝配效能、產品實際使用效能，在加工、裝配過程中發現圖紙明顯有問題；
c、現行加工裝配工藝急需規範，目前生產仍然是小作坊式生產模式，技術多數掌握在裝配員工大腦中，技術部門甚至對裝配存在「畏懼」心理。在問卷調查中98%的員工認為生產工藝或產品構造方面有必要改進完善，如此高的比例比較罕見；
d、目前技術人員的工作多是異型機零部件設計，沒有發揮出技術部門應該承擔的技術研發、工藝優化、工裝改進、產品結構優化等重要的價值。技術人員反映80%以上的工作量體現在異型機零部件設計方面。從成本角度考慮，公司花重金聘請高職稱、深閱歷的技術人才，但做的卻是最基礎的技術員的工作，既造成資金浪費，又不利於公司發展，還不利於人才穩定，這是公司對技術部門定位問題。
當然鑑於歷史原因，研發中心成立僅半年多的時間，當前是乙個過渡期，但公司要盡量縮短過渡期的時間，明確研發中心職責及工作重心，使投入產出最大化。
人才培養體系。從與各部門經理訪談及問卷調查中了解到，新員工進公司後沒有或很少做相關培訓，而是直接進入崗位，最傳統的師傅帶徒弟的培養方式培養起來的也僅佔32%，靠周圍同事幫助和自學方式成長起來的員工佔到了52%的高比例；銷售人員對市場了解太淺，對新產品掌握知識不夠，公司組織產品知識培訓，銷售人員不是藉故不來就是遲到，平常除了在市場跑就是在家裡待著，長期脫離公司大環境後同兼職業務員沒有多少差異，如果公司變革發展了，銷售人員思想很難跟上，這是銷售人員潛在的問題；管理層同樣缺少相關管理技能基礎及公司文化、執行力培訓，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往憑「良心」管理。覺悟高的多用心少說話，覺悟低的多說話少用心，給人一種混天度日的感覺，還容易形成不良的文化影響。
既增加了公司運作成本，也為公司後續發展出現「本土」人才斷層埋下隱患。
績效考評、薪酬體系方面。目前生產部門實行計件制和日工制，銷售部門實行提成制，不否認這三種考評形式所起到的實際作用，但作為現代規範化的企業管理思想，這三種形式所帶來的弊端也是顯而易見的：計件制會滋養員工的「小農」意識，只關心「我今天幹了多少活，能掙多錢」，不關心「公司賣了多少產品，生產效率如何、產品質量如何、我能拿到多少」，造成了公司產品質量、成本、銷量和我無關，我生產多少件就有多少收益；日工制更是公司為生產管理不規範付出的無效成本；銷售人員提成制與生產部門計件制相似，銷售人員不關心公司的產品策略，只關心「我銷售一台裝置就有一台的提成」，造成哪種產品好銷售就多賣哪種產品，置公司產品策略之不顧。
各部門協同工作方面。這方面是公司管理中存在的一大難題——各部門間工作協調性差，如涉及到生產和技術部門的圖紙經常出錯問題、涉及到財務和生產部門的倉庫盤點難問題等，直接造成工作效率低下、公司運作成本增加，還「汙染」了公司文化環境。職責界定不清僅僅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因為很多問題並不是不能協調或解決不了，而是不願意協調、不願意解決，誰都不想攬責任。
工作能力有限造成協調困難還可以理解，但因為工作態度造成協調困難是公司最可悲的成本浪費。
3、實際行動
實際調查了解中，上至總經理下至員工，均普遍反映執行力差。是什麼原因導致執行力差呢？員工調查問卷中對此問題給出了明確的答案。員工認為造成公司執行力問題的原因排在前三位的是：
a、工作範圍、許可權、流程界定不清楚（28%）；
b、缺乏監督落實機制（27%）；
c、上層自身缺乏執行力度（26%）。
以上三個原因佔到81%的比例，由此可以看到執行力問題的原因。處在最基層的員工看問題，從某些方面來說會比較深刻，但鑑於基層員工對管理認知不會太深，往往提出的「硬體」性原因較多，「軟體」性原因不容易看到或理解。在設計調查問卷時已充分考慮到這點，如b項設計的是「缺乏監督落實機制」，而不是「缺乏監督落實的人」。
「機制」和「人」是兩個完全不同的概念，公司現行日常管理中是用「人」執行監督落實職能的，但會受這個人的管理水平、認知能力、協調能力和其思想、心態等等眾多主觀因素的影響，會摻雜「個人感**彩」在裡面，造成資訊失真，協調失效。只有監督落實機制健全，才能避免「人」的「個人感**彩」帶來的弊端。
工作方式方法方面同樣有很多需要改進的地方，如生產管理中，倉庫管理員在零件沒有時才上報，從而耽誤生產，這不應該成為乙個問題，倉庫各種零件（自己加工件、外協件、外購件）根據日常消耗狀況制定「報警紅線」，庫存低到一定數量時，立即上報。這是倉管人員最基本的要求之一。倉庫存在此問題這麼長時間，很大成分上是管理者工作方法不當造成的；倉庫裡賬物不符、存在「無名件」等等都是身為倉庫管理員最起碼要做到的，即使每天清點一種「無名件」，也可以看出倉庫管理在進步。
這都是工作方式方法問題。
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