（二）薪酬管理的基本內容
企業薪酬管理主要包括薪酬管理目標的確定、薪酬政策的選擇；薪酬計畫的制定和調整薪酬結構四方面的內容。
1、薪酬管理目標，根據企業人力資源管理戰略而確定。包括穩定員工隊伍、吸引高素質人才，激發員工工作熱情、創造高績效，實現組織目標和員工個人目標協調發展等方面。
2、薪酬政策的選擇，就是企業管理者對企業薪酬管理執行的目標、任務和手段的組合，是企業在員工薪酬上所採取的方針策略組。管理者必須根據企業實際情況對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬等做出決策。
3、薪酬計畫，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。薪酬計畫的制定應與企業的經營計畫相結合，以增強企業競爭力為原則，在實施的過程中根據內外部環境的變化適時進行調整。
4、薪酬結構，是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成，包括企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等等。對薪酬結構的確定和調整要給予員工最大的激勵，同時與企業的人事結構相一致。
（三）薪酬管理對本公司發展的意義
公司處於高速發展的成長期，在人力資源方面存在的問題，會影響公司核心競爭力的提高，從而阻礙公司的發展速度。薪酬管理體系作為人力資源管理的核心，是企業吸引人才、留住人才的關鍵，有效合理的薪酬管理體系能夠讓員工發揮出最佳的潛能，幫助公司獲取人力資源方面的競爭優勢，為公司創造更大的價值。可以說薪酬管理機制執行的好壞在一定程度上決定著企業的興與衰。
因此，有效地解決薪酬管理中的一系列問題，設計科學合理的薪酬體系，才能更好地為公司培養更多的有用人才，更好地吸引、激勵和保留住公司所需要的優秀人才，使公司順利實現戰略目標，在市場競爭中立於不敗之地。
三、公司薪酬管理現狀問題分析
（一）薪酬體系的調整沒有與公司戰略調整很好的匹配。
企業薪酬體系與組織匹配指企業的薪酬特徵與其組織特徵相適應，使企業經營措施能夠順利地實施，獲得較高的績效水平。企業在制定薪酬體系時，一定要考慮與組織的經營戰略、結構、文化和技術特徵相適應【4】。在企業戰略轉型時，尤其要注意內在薪酬的提公升，因為企業的理念、文化都隨著轉型而發生很大的變化，一旦員工的價值取向和企業的價值取向不一致，就會阻礙企業轉型的步伐。
公司的屬性從公用保供轉變成兼具市場屬性的企業，經營戰略也從維持穩定轉為市場化發展，就市場化階段來看，處於高速發展的成長期。但薪酬體系還是從過去保供屬性下的舊體系沿襲而來，酬體系偏重崗位、資歷、企業績效，總報酬低於市場水平，高固定薪酬和短期薪酬，員工參與程度低，注重內部平均。雖然經過一定的調整，但是仍然沒有擺脫過去薪酬體系的限制，存在的諸多問題，不利於激勵員工的創新能力和開拓能力，不適應市場化策略。
（二）薪酬水平缺乏外部競爭力
公司處於快速成長期，業務量不斷增大，一方面新的職位開始出現，另一方面企業對高素質人才的依賴更加明顯。企業對優秀人才，特別是對科研、市場營銷、高階管理、財務以及金融人才的需求量都大大增加，但是由於公司過去的保供企業不盈利的屬性，薪酬水平的確定與系統內同等規模企業相仿，沒有考慮到公司自身所處行業以及需求人才的特點，在同類的高新技術企業中，處於偏低水平，因此對外部人才缺乏吸引力部分關鍵崗位一直無法招聘到合適的人才，對於核心人才的需求缺口一直存在，企業受外部人力資源條件的制約進一步凸現。為了獲取優秀人才，特別是高階優秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。
（三）單一的薪酬福利體系無法滿足員工需求。
1、公司的薪酬設計對所有人採用單一的體系，對於核心的專業人員沒有專門的薪酬體系。隨著公司的發展，過去單一的、僵化的薪酬構成已經不再適應企業成長期的發展需要了，部分對企業貢獻較大、具有稀缺性的崗位如市場營銷人員和技術研發人員的核心作用在薪酬體系中沒有得到凸顯。
2、薪酬福利的制定也沒有考慮員工的個性化、多元化需求，缺乏人性化管理。由於不同的員工對薪酬有著不同需求，一刀切的激勵機制不能產生最佳的效果，對於一些老員工，更注重福利保障的需求，但是一些新員工更希望能增加現金薪酬的比例。
（四）基本薪酬和績效薪酬的確定都缺乏合理的評價體系。
員工基本薪酬的由職級決定，而職級的確定沒有真正體現能力差異，僅僅是依據學歷和資歷而定，職級的晉公升基本上滿足年限要求即可，晉公升的評價考核基本流於形式，而對表現優秀，成長較快的人才也因為缺乏合理的評價機制而沒有快速晉公升的通道，對人力資源的開發不足。
員工的績效薪酬，以員工本人的行為表現作為給予薪酬的依據 [3]，通過月度績效考核和年度奮鬥目標考核來確定。但是績效薪酬發揮作用必須以績效考評的準確性為前提,績效考核時否科學合理，將直接影響員工對於薪酬的滿意度。在實踐中，要準確地測量和評價員工的績效比較困難。
由於公司績效考核不夠細化，很多指標難以量化考核，並且受外部環境影響因素較大，所以在績效考核時會綜合平衡，結果往往不能真實反映員工的實際工作績效，對績效薪酬的影響也不大。同時由於一些專案的業務週期較長，績效薪酬往往要到年終時才能兌現，也就是說績效考核不能及時體現薪酬利益。
四、方法與對策
（一）薪酬體系的設計建立在人力資源戰略梳理的基礎上
在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計畫的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工溝通都應該緊扣人力資源戰略，對於符合企業人力戰略和有助於提高企業核心競爭優勢的行動，都要重點傾斜。【5】在進行薪酬體系設計時，站在戰略的高度整合各種資源有助於形成企業的核心競爭能力，而薪酬體系本身也將成為企業的一種獨特能力，能夠幫助企業獲取競爭優勢。一方面，對最高管理層和人力資源主管而言，當他們在進行薪酬決策，確立指導性原則進而制定薪酬計畫時，必須使這一計畫從「戰略上」適應企業的目標，使之方向準確且明確；另一方面，進行薪酬體系具體設計之前，也十分有必要從戰略的層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業戰略指導下設計出來的薪酬體系適合本企業。
（二）通過薪酬調查確定薪酬水平。
企業精心設計薪酬，最根本的目的就是為了提供具有競爭力的薪酬體系，通過對相同地區和行業、相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等方面的調查，企業可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種型別人才的****，也有助於認清企業所在的行業特點和競爭對手企業所在行業的特點，使企業在制定和調整薪酬方案時有可以參考的資料，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。
（三）薪酬體系實行多元化，定製化。
1、多元化。公司應結合自身的特點、公司所處行業的人力市場特點及員工行為模式特點，為不同的員工選擇合適的薪酬體系。對技術和專業人員採用技能薪體系；對研發和銷售人員採用業績薪酬體系：
對知識人員和高層次管理人才採用綜合的薪酬體系。
2、定製化。薪酬福利定製化，就是不同年齡層次員工的需求採用不同的薪酬福利策略，讓員工各取所需，乙個員工對應乙個薪酬組合。比如某個員工對額外津貼不感興趣，那麼他可以放棄額外津貼這部分，而挑選能讓他感興趣的部分。
再如，某個員工不需要醫療保險，他就可以把這份原本用於醫療保險的薪酬轉換到其他方式上去，比如增加基本工資；定製化的薪酬方案不僅可以滿足員工的差異化需求，也會降低公司在員工身上的投資成本，提高投資效率。
（四）薪酬設計以工作分析和崗位評價為基礎。
進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力。崗位評價是為了確保薪酬系統達成公平性。
是建立在崗位評價基礎上的，不是簡單地按職位等級確定薪酬水平。崗位等級是以崗定薪的乙個因素，但不是全面的因素，確定崗位薪酬必須進行科學的崗位評價，就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然後按責任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每乙個職位給予準確的定義和描述，製成職位說明書，以此作為確定崗位價值的依據。完成了給崗位定價的工作，才能實現真正公平的以崗定薪。
【1】蓋勇，馬恿編著．薪酬管理．山東人民出版社，2004：58頁
[3]朱虹．**確立績效薪酬體系[j]．甘肅科技縱橫，20q5
(6)；77-78．
【4】我國企業薪酬體系與組織匹配的實證研究王凌雲劉洪周曉艷財貿研究 2006.06 88-93
[2] 鄭曉明現代人力資源管理導論[m]機械工業出版社，2002.457
【5】【56】吳小建．從傳統薪酬到寬頻薪酬——現代企業薪酬管理的變革．江蘇企
業管理．2004(3)：23．34頁
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