**民營企業人力資源管理
現狀分析及對策研究
前言民營經濟是20世紀80年代後期出現在我國的名詞，本意是為了用它區別前蘇聯和歐美的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康順利的發展。現在凡是非國有資本投資和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營的管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。
改革開放以來，我國的民營企業不斷的由小變大，由弱變強，逐漸成為我國社會主義市場經濟的重要組織部分。民營企業在國民經濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業發揮了重要作用。民營企業從市場主體上劃分，有獨資企業，合資制企業和公司製企業。
獨資企業的經營管理權一般集中在所有者自身，經營權和管理權一般都集中一身；合夥制企業是由出資者各方根據出資份額、能力專長協商分配經營管理權，形成相互制衡的關係等等。考察我國的民營企業的人力資源管理的現狀比較複雜。民營企業在成立之日起在人力資源管理上就有極大的主動權，一般民營企業發展只初都是屬於經驗型，主要靠老闆的感覺和經驗行事。
但隨著民營企業的飛速發展，這些不規範的管理嚴重的影響了企業的發展，成為了民營企業發展的瓶頸。
中國加入了wto以後，民營企業有面臨著新的危機--人才的危機。民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業發展的先天不足。
是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業發展的科學合理的人力資源管理系統。民營企業從目前來看，進入到人力資源開發層面的幾乎沒有。從外部環境來看，十六大的勝利召開為民營企業的發展創造了更廣闊的空間，曾經妨礙民營發展的政治、法律和制度不健全，不完善的障礙將會被進一步全部解除。
因此，民營企業應該抓住機遇，把企業做大、做強，迎接來自國內、國際市場的挑戰。
**民營企業人力資源管理
現狀分析及對策研究
改革開放20多年來，我國取得的經濟成就與民營企業的發展密不可分，民營企業已經成為國民經濟的重要組成部分。據統計,全國已有3200多萬戶個體私營企業,解決了8000萬人的就業問題,我國民營企業總戶數已達800萬家，分別佔全國企業總數99%、工業產值60%、工業增加值40%、實現利稅77%、出口額60%、城鎮就業機會的75%，民營企業的年產值增長率一直保持在30%左右，遠遠高於同期國民經濟增長速度。民營企業在國民經濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業發揮了重要作用。
民營企業從市場主體上劃分，有獨資企業，合夥制企業和公司製企業。獨資企業的經營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經營管理者往往集於一身；合夥制企業是由出資者各方根據出資份額、能力專長協商分配經營管理權，形成相互制衡的關係；公司製企業是按照所有權與經營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監事會和經理班子的內部治理結構。因此，考察我國的民營企業的人力資源管理的發展現狀比較複雜。
民營企業從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權，一般民營企業發展之初都是屬於感覺經驗型，主要靠老闆的感覺和經驗行事； 2023年黨的「十五大」把民營經濟確定為國民經濟的「重要組成部分」，這使民營企業獲得了前所未有的發展機會，但擺到民營企業面前的卻是一道嚴峻的難題：國企經歷改革後逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業形成兩面夾擊；國家對民營企業的政策非公正性以及民企自身的問題等等。
然而，中國加入wto以後，民營企業又面臨著新的危機——人才的危機。民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業發展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發展的科學合理的人力資源管理系統。
民營企業從目前來看進入到人力資源開發層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種型別的民營企業，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。
一、 我國民營企業人力資源管理的現狀
（一）民營企業家的問題
1、民營企業家的權力制約問題
在中國的民營經濟中，孤獨的個人英雄主義是乙個被社會無限擴張的話題，也是一種現實的**與夢想的陷阱。
在中國民營企業家隊伍中，****、強人政治人物為數不少。在經營環境不穩定的情況下，或在企業初創時期，這種領導風格還具有一定的優勢，它可以降低企業內部的交易成本，提供作出大刀闊斧經營決策的環境，為企業盡早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期後，管理層就特別需要依靠懂得現代管理科學的專家來從事企業的戰略規劃和目標管理。
不少國內民營企業在初創時期都依賴於企業領導人的決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業成長過程中過分強調個人的作用。而當企業進入成熟成長期後，在市場競爭更為激烈、對企業領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現就會成為公司發展的障礙。有些企業內部雖然表面上強調建立團隊、鼓勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充分發揮團隊精神。
在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權力。他們往往事必躬親，依然是個人打天下的做派。
實踐證明，「老子天下第一」的個人英雄主義行為在公司進入規模後會帶來巨大的弊病。如果說強人統治能夠在家族企業、初創企業奏效的話，將這種管理風格套用在已進入產業成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行的管理風格曾導致國內一些民營企業領導層出現缺位，造成企業在第一把手離任後經營狀況全面下滑。
實際上，**武斷的領導風格並不一定是自信的反映。
2、民營企業家的素質問題
據有關資料統計，目前我國民營企業主中有相當一部分人素質不高。目前我國民營企業主中文盲佔0.3%，小學佔6.
4%、初中佔31.4%、高中為41.7%、大專與本科佔19.
5%、研究生為0.7%。絕大多數民營企業主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業主看不懂財務報表。
在管理學中有一條「總裁定理」，意思是企業最高領導人的水平決定了企業發展的上限，如果企業領導人的素質不高，將會制約企業的成長。通過學習和培訓，民營企業主會不斷提高現代企業管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業不斷壯大和發展。
第一、除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分中小型企業的管理人才學歷偏低。許多企業的老闆不追求自身能力的不斷提高，如有的技術出身的老闆不願意系統學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老闆往往片面強調自身的豐富經驗而不願意加強理論和系統的學習。民營企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。
第二、對於人才，放心和能幹無法兼得總是民營企業主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對於培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：
世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經受著巨大的矛盾和痛苦。
（二）民營企業的薪酬管理誤區
1、薪酬體系不規範、透明性差、彈性差。薪酬體系不規範、透明性差是沒有形成明確、規範的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。
比如，業務提成是以業務員全年完成訂單的銷售額作為基數進行計算，業務員應得的業務提成與業務員的業績直接掛鉤，而在民營企業調研中發現一些業務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業務員認為提成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業務流程來看，業務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協調，確保規範接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。
而足以影響訂單利潤的**、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業務員的業績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由於現行的薪酬體系沒有對業務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業務員的理解出現偏差。
2、薪酬內部一致性欠缺。在民營企業薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產生這種工資差別的依據則是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規範地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業獎的發放也缺少科學、有力的依據，導致基本工資的支付有失公平性。
3、薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營企業中，薪酬是老闆乙個人說了算的。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。
如：年終考核獎是根據員工年終評定的結果進行計算和發放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業績進行了掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終評定極為不規範，缺乏客觀的依據和科學的方法，並且僅僅流於形式並沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發放依據基本還是總經理的主觀判斷。而年終特別獎更是老闆根據自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據。
因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導致在員工中出現「干多幹少乙個樣」的說法。
（三）民營企業的培訓開發問題
據調查發現，92％的中層管理人員認為公司並不重視培訓。並且他們自己對培訓表示出極大的關注。他們認為「如果不培訓，能力就會下降」（86％），「培訓是公司應當提供的」（67％）。
92％的民營企業沒有完善的培訓體系。在培訓管理機構方面，僅有42％的民營企業有自己的培訓部門，考慮到被調查的企業均是業內有影響有規模的企業，這一比例是令人吃驚的。在培訓制度方面，64％的民營企業聲稱有自己的培訓制度，但是經調查發現，幾乎所有的企業都承認自己的培訓制度流於形式；在培訓負責人方面，僅僅只有32％的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，沒有一家企業過規範的培訓需求分析；在培訓評估方面，有36％的企業曾做過二級評估，所有被訪企業均沒有進行過**或四級評估。
在課程體系方面，94％的被調查企業沒有自己的中層管理培訓課程；在教材方面，僅有12％的民營企業設計過中層管理人員專用教材；在培訓設施方面，12％的企業有自己的培訓教室（教室、教學裝置等）。
（四）民營企業人員流失與控制問題
在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計畫難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業家認為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，產生了不利影響。還成本增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業蒙受直接經濟損失。
而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業對人員流失的控制，缺乏事業、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。
（五）民營企業資源問題
在現階段，相對於資本資源和業務資源而言，民營企業的管理資源嚴重不足。突出表現在以下幾個方面：
1、重業務，輕管理。20世紀80年代誕生的中國民營企業現在所處的階段，從企業的生命週期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這個階段的民營企業普遍存在的現象：
由於企業發展到這一階段之前，高層經營者往往優先關注業務的增長，對管理的重視程度相對不夠，「大企業，小管理」的矛盾突出出來。這時，企業要想構造出新的發展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業務和管理流程、構造新型管理模式、設計相應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業必然面臨很大的管理風險，制約企業的進一步發展，嚴重時甚至導致企業失敗。
2、部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重。中國民營企業缺乏規範的組織執行體系和制度規定，企業的正常執行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業經營過程中的影響甚大，個人的風格、好噁、情緒等因素也隨同影響企業的經營和管理；相反，企業執行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經營管理者個人的附庸或辦事機構。
對大型國有企業人力資源管理現狀的分析及策略
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