人力資源管理是根據組織和個人發展的要求，對組織中的人力這一特殊的戰略性資源進行有效開發，合理利用，科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。
價值性、獨特性、難模仿性、組織化
企業自主擁有的，能夠為客戶提供獨**值的，競爭對手在短時間內無法模仿的知識、技能、技術、管理等要素的組合。
智力資本（組織資本、人力資本）
①人力資源的價值有效性；
②人力資源的稀缺性與獨特性；
③人力資源的難以模仿性；
④人力資源的組織化特徵。
①研究背景和基本假設：全球化、資訊化→企業運營模式、管理方式改變→有效知識管理、培養核心能力→競爭優勢
②研究的出發點----核心能力
a. 價值=收益/成本
b. 獨特性=社會的複雜性+原因的模糊性
c. 持續學習=經驗*挑戰
d. 可擴充套件性：內容更新；因地因時制宜
③企業核心能力的**：人力資本、社會資本、組織資本（知識、關係、流程、技術）
④人力資本的分層分類管理與核心人力資本
根據價值性和特殊性分為：核心人才、獨特人才、輔助人才、通用人才
⑤執行機制（對企業核心能力的支撐）
a 通過形**力資本、社會資本、組織資本的存量來支撐企業的核心能力
b 通過促進企業內部的知識流動來支撐企業內部的知識管理
c 通過戰略能力的變革來支撐企業的核心能力
①專家角色：「工程師+銷售員」
②戰略夥伴角色：理解企業戰略（領悟高層戰略意圖）；熟悉業務（了解員工、客戶）；很強專業能力；客戶價值導向
③業務夥伴角色：將人力資源管理的職能活動與業務系統銜接，以專業技能幫助業務經理解決實際問題
④員工服務者：平衡各方利益
⑤變革推動者：主動參與，提供方案
⑥知識管理者：潛能發揮、提高每個員工的績效
戰略貢獻：文化管理、戰略決策、快速變革、由市場驅動的關係
個人可信度：個人能力、取得績效、溝通
hr的實施：人員管理、人員開發、組織結構、績效管理
業務知識：理解公司業務和所在的行業（對公司價值鏈整合的理解和對公司價值主張的理解）
hr技術：e-hr
①中國企業從機會導向轉向戰略導向，但人力資源與企業戰略脫節，新的戰略、業務面臨人才的嚴重短缺，核心人才隊伍難以形成；
②中國企業治理結構的優化已進入乙個新的歷史發展階段，但人力資源管理體系不能適應企業治理結構優化的要求；
③企業的人才競爭由依靠能力的競爭轉向機制和制度體系的競爭，但人力資源機制與制度不配套；
④企業從乙個單一產品型企業發展成多元的或基於價值鏈的集團化企業，但集團定位不清、管控失效，沒有建立有效的人力資源管理系統；
⑤企業的核心能力的形成越來越依賴於核心人才隊伍建設，但核心人才頻繁跳槽；
⑥企業從求生存轉向可持續發展，但企業的績效考核不能反映企業戰略和文化的訴求；
⑦知識型員工日益變成企業人力資源管理的主體，但企業的人力資源管理體系不能適應知識型員工的特點；
⑧企業從粗放、人海戰術轉向精細、集約化管理；
⑨企業從本土走向國際化；
⑩競爭日趨激烈，員工面臨職業倦怠和職業心理壓力過大的問題。
要通過對企業人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成與保持。
①企業的願景、使命、戰略解讀
願景：企業渴求的未來狀態。
戰略：公司層、事業層、職能層
②人力資源管理系統設計的價值取向
①x理論（厭惡逃避工作→管控、懲罰→逃避責任、尋求正式指導→尋求安全感、不具備進取心）
②y理論（把工作看成休息和娛樂→自我引導和控制→主動承擔責任→普遍有創造性決策能力）
③超y理論（不同的動機和需要，最主要的是實現勝任感→不同滿足方法→當人職匹配時易實現→乙個目標達成又有新的目標養成）
④人性的正態分佈（損人利己→合法利己《馬斯洛需要理論》、敬業精神、職業道德→無私奉獻）
①基於職位
以提高組織效率為核心，偏重組織對人才的需求，而忽視人才的需求
基於職位來確定人在職位中的地位和價值，並形成以職位價值為核心的薪酬體系
因崗設人
以職位所賦予的行政權力來處理上下級關係以及組織成員之間的協同，建立基於職位智商的合理、合法權威
職位分析資訊與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據
組織是以官本位為核心的，職業通道單一
②基於能力
以人為本，組織與人的雙向需求的平衡
實現組織與人的同步成長和發展；員工績效不僅取決於知識、技能，更取決於冰山下的特徵，注重潛能開發
因人設崗
職位+能力
強調責任與能力驅動，實現權力、利益、責任、能力四位一體的人力資源驅動機制
寬幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬體系
構建全面績效管理體系
強調以勝任能力為核心能對員工進行培訓開發
放大個人能力效應
關注員工對組織價值觀的認同，人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，人力資源管理者扮演多重角色
③基於職位+能力
從關注單一的崗位到建立職位管理系統（職位、職種、職類、職能體系）
從關注單一的崗位崗位勝任力到建立勝任能力系統（全員核心、專業、領導者、關鍵崗位、團隊結構勝任能力）
在職位管理系統的基礎上引入能力要素：關注人的潛能開發、人崗匹配與文化匹配、績效中的過程管理、薪酬決定中的能力要素、培訓開發中的個性化與一體化解決方案
開放職業通道，家裡基於職業通道的任職資格管理體系
①戰略規劃系統（理解企業戰略；人力資源現狀盤點；供給需求**；設計戰略問題解決方案；評估與控制）
②職位管理系統（對企業業務、組織結構與流程的深刻認識與理解；設計和構建職能、職類、職種、職位體系）
③勝任能力系統（全員核心、領導者、專業、關鍵崗位、團隊結構勝任能力建設）
④招募與配置系統（發現需求、進行人力資源獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募和甄選）
⑤績效管理系統（目標與計畫確定、績效輔導與溝通、績效評估、績效回顧、激勵和其他人力資源管理手段應用）
⑥薪酬管理系統
⑦培訓與開發系統
⑧再配置與退出系統（競聘上崗、末位淘汰、人員退出機制）
⑨員工關係管理系統
⑩知識與資訊系統（知識的獲取、共享、應用、創新）
①牽引機制：明確組織對員工的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，幫助企業提公升核心能力）
實現方式：企業的價值觀與目標牽引、職位管理與任職資格體系、業績管理體系、職業生涯與能力開發體系
②激勵機制
本質是員工去做某件事的意願，這種意願是以滿足員工的個人需要為條件的，因此需要提供差異化的人力資源產品與服務。
實現方式：分層分類的薪酬體系、多元薪酬體系與全面薪酬體系
③約束監督機制
本質是對員工的行為進行有效的限定或控制，使其行為詩中在預定的軌道上執行。
核心內容：規則約束、信用管理、文化道德約束等。
④競爭淘汰機制
制度上體現為競聘上崗制度與末位淘汰制度及相配套的人才退出制度（內部創業、輪崗、自由轉會、待崗、內部人才市場、提前退休、自願離職、學習深造）
企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業的靈魂。
文化管理使企業與員工達成共識，使員工由他律到自律，協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾。
通過文化管理可以建立勞動契約之外的心理契約，從「要我幹」到「我要幹」。
通過文化管理，可以使全體員工衷心認同企業的核心價值觀和使命感，促進員工奮發向上，確保企業經營業績不斷提高，積極推動組織變革和發展。
人力資源數量規劃、人力資源結構規劃、人力資源素質規劃
基於供需平衡的經典模型、基於現狀和理想狀態的趨近模式、基於企業核心競爭能力的人力資源規劃模式。
廣義：根據組織的發展戰略、目標和環境變化，**未來組織任務和環境對組織的需求，以及為完成這些任務和滿足這些需求所提供的人力資源的過程。
狹義：對可能的人員需求和供給做出**，並據此儲備或減少相應的人力資源
①企業戰略與人力資源有效銜接，實現戰略落地。
②使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基於戰略進行人才儲備，以滿足企業發展需要。
③通過技術創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。
①理解企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策；
②人力資源現狀盤點，識別人力資源的現狀與戰略問題，分析人力資源現狀與未來戰略需求的差異；
③進行人力資源的供給與需求分析，發現人力資源的供求缺口；
④設計人力資源戰略性問題的系統解決方案；
⑤對人力資源戰略實施情況進行適時的評估與控制。
①分析戰略背景，盤點人力資源；
②明確人力資源願景和戰略；
③構建人力資源管理體制；
④制定人力了資源核心策略；
⑤規劃人力資源數量、結構和質量；
⑥制定重點工程與行動計畫；
⑦監理實施保障計畫。
戰略導向原則、螺旋上公升原則、制度化原則、人才梯隊原則、關鍵人才優先原則
①定性：經驗**法（短期）、微觀整合法（短期和組織生產比較穩定的情況）、描述法（環境變化或企業變革）、崗位分析法（工作研究法，適合企業結構簡單、職責清晰）、德爾菲法（專家評估法）。
彭劍鋒教材《人力資源管理概論》課件中帶重點整理
一 人力資源管理與企業核心能力 1 人力資源內涵 人力資源是組織可以將其看作能夠為建立和實現組織的使命 願景 戰略與目標做出潛在貢獻的人所具備的可被利用的能力與才幹。蘇珊 e 傑克遜 蘭德爾 s 舒勒，p3 2 人力資源 人口資源和人才資源的關係 在概念上是包含關係 在數量上是依次遞減的金字塔形關係...
人力資源管理概論
8 在我國休息日安排勞動者工作的，加班工資應不低於本人日工資或小時工資的 a.50 b.150 c.200 d.300 9 追求工作中的安全與穩定感的人的職業錨型別屬於 a.管理型 b.創造型 c.安全型 d.自主型 10 重視員工的適應 忠誠感和承諾，認為年齡 資歷 經驗非常重要的企業文化型別屬於...
人力資源管理概論
第一章 人所具有的對價值創造起貢獻作用，並且能被組織所利用的人力和腦力的總和。對於企業而言，人力資源的數量一般來說就是員工的數量。對於國家而言，人力資源的數量可以從現實人力資源數量和潛在人力資源數量兩個方面來計量。影響因素 1 人口的總量 2 人口的年齡結構 勞動者的素質直接決定了人力資源的質量。而...