第一章企業核心能力與人力資源管理
1、企業的可持續成長與發展，在實踐中必然是外部途徑與內部途徑的統一，即一方面需要進行例行的外部行業選擇和對行業競爭要點進行準確的把握；另一方面，又需要依靠不斷苦練內功來提公升企業的競爭能力，只有兩者兼備的企業才能夠在日趨激烈的競爭環境中脫穎而出。
2、企業核心能力
典型代表
麥肯錫公司：核心能力就是組織內部一系列互補的知識和技能的組合，它具有使企業的一項或多項業務達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執行能力構成。
（洞察預見能力主要**於科學技術知識、獨有的資料、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等）
國內的李悠誠等人的觀點：核心能力就是無形資產，核心能力的內容包括技術、技能和知識。它在本質上是企業通過對各種技術、技能和知識進行整合獲得的能力。
識別某項因素是否是構成企業核心能力的重要標準的四個特徵：
第一、 價值性。（價值=收益/成本）
第二、 獨特性。（決定了企業之間的異質性和效率的差異性，是解釋乙個企業競爭優勢的重要原因）
第三、 難模仿性。
第四、 組織化。
核心能力：組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨**值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，各種知識、技能、技術、管理等要素的組合。
3、核心能力的**————智力資本
智力資本，是指乙個公司兩種無產自產的經濟價值，組織資本和人力資本。
組織資本是組織成員在特定的組織環境下協同工作而形成的，能夠為組織創造價值的資本形式，它根植於企業的價值觀體系、組織結構、業務流程、組織制度、知識管理系統、客戶和公共關係系統之中。
人力資本，是指蘊藏於組織中、能夠產生價值增值的人力資源所擁有的知識、經驗、技能、個性、內驅力、團隊意識等各種因素的集合。
4、人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。（從內涵與外在特徵把握其特徵）
5、人力資源是形成企業核心能力的重要源泉
a、人力資源的價值有效性。
a、核心人力資源是企業價值創造的主導要素（企業的核心人力資源主要指企業家和企業中的知識工作者）
b、人力資源能夠為企業持續性地贏得客戶、贏得市場。（企業的生存與發展主要取決於兩方面的因素，一是企業生存與發展的理念基礎，即企業的使命、追求和核心價值觀；二是企業生存與發展的客觀基礎，即企業的市場與客戶）
c、人力資源價值性的其他表現。
b、人力資源的稀缺性與獨特性。
稀缺性，主要是指由於資源分布的非均衡性導致的資源的相對有限性。是獨特性的重要前提。
c、人力資源的難以模仿性。
它在於認同企業獨特文化，與企業經營管理模式相匹配和融合的、員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統性和一體化特徵，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。
d、人力資源的組織化特徵。
資源的組織化，是指這種資源與整個組織系統相融合而成為整個組織的乙個有機組成部分。
6、人力資源管理模型
a、「戰略----核心能力----核心人力資本模型」
snell 提出，以全球化和知識經濟浪潮兩大時代主旋律為研究背景。研究的出發點：核心能力（價值性、特殊性、可擴充套件性、持續學習）。
企業的核心能力**於企業內部所擁有的知識、技術、關係、流程，其同時存在於企業內部的人員和系統中，經過整合形成企業的人力資本、社會資本、組織資本，從而形成核心能力的源泉。
b、人力資源管理實踐獲取競爭優勢的模型。
國內：c、基於任職資格提公升的戰略人力資源管理模型。
kpi指標體系，即平衡計分卡中所包括的財務指標和非財務指標。
財務指標：主要反映企業要達成的經濟成果，包括收入、利潤、成本等方面。
非財務：主要反映企業在客戶、內部經營過程、學習和成長等方面要達成的目標。
乙個企業的組織模式主要包括：企業的組織結構、業務運作流程、業務運作模式。
任職資格系統，即針對企業中各層各類人員建立起一套基於業務流程的員工行為能力（完成工作所需要的知識、技能、經驗）要求和素質要求（驅動任職者出色地達成高績效的動機、個性、興趣等個人特徵）系統。
任職資格要求是建立在組織模式的基礎之上，根據各層各類人員的行為方式要求而建立起來的。
d、基於grep改進的戰略人力資源管理模型。
（模型詳細了解記憶）
7、提高人力資源管理戰略地位的四個關鍵命題：
一是人力資源管理在現代企業中的角色定位。
二是人力資源管理在企業各層各類人員中的責任分擔。
三是人力資源部門和人力資源管理者所要履行的主要職責。
四是人力資源管理者的素質模型。
8、素質，是指驅動工作者產生優秀工作績效的各種個人特徵的集合，它反映了可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。
素質模型，旨在揭示優秀的人力資源管理者與績效水平一般的人力資源管理者之間在個人特徵上的差異。
9、hr素質模型的5個主要領域是：戰略貢獻、個人可信度、hr實施能力、業務知識和hr技術。
10、21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經理的角色。
11、人力資源管理的未來發展趨勢：
一、知識積極時代是乙個人才主權時代，也是乙個人才「贏家通吃」的時代。
二、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。
三、人力資源管理的重心------知識型員工的管理。
四、人力資源管理的核心------人力資源價值鏈管理。
五、企業與員工關係的新模型------以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作夥伴關係。
六、人力資源管理在組織中的戰略地位上公升，管理責任下移。
七、人力資源管理的全球化、資訊化。
八、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業。
九、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支援；創新、學習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則。
十、人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢，人力資源管理的角色多重化，職業化。
第二章戰略性人力資源管理系統設計
1、如何進行戰略性人力資源管理系統的設計。
首先要正確認識和理解構建人力資源管理系統的基礎和依據是什麼（對企業的組織與工作系統的研究；對人的特徵和內在規律的研究）。其次在形成這種基礎和依據的前提下，進行人力資源管理系統內在各職能模組的設計，並通過這些只能模組的整合形成企業人力資源管理系統的四大機制（牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制），從而最終實現通過人力資源管理提公升企業核心能力的目標。
2、人力資源價值鏈的管理，即對人力資源在企業中的價值創造、價值評價和價值分配過程的管理。
3、戰略性人力資源管理的最終目標，是要通過企業人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成與保持。
4、人力資源管理系統的設計必須基於兩種基本思路：
一種是基於對企業的使命追求和企業的組織與工作系統的深入認識，它決定了企業需要什麼樣的人來完成什麼樣的工作；二是基於對人性的尊重以及對人的價值、人的內在需求和人的內在能力結構與特徵的深刻把握，它決定了企業應該如何來激發人的內在潛能，從而使其能夠支撐企業的使命、願景與目標。
5、使命，就是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什麼樣的價值。
6、願景，就是企業渴求的未來狀態，即回答企業在未來將成為什麼樣的企業。
7、企業的戰略主要包括三個層面，即
公司層面的戰略（主要描述乙個公司的總體方向）
事業層戰略(主要發生在某個具體的戰略視野單位，具體是指該戰略事業單位採用什麼樣的策略來獲取自己的競爭優勢，保持本戰略事業單位的成長與發展，以及如何來支援公司層面的總體戰略)。
職業層戰略（主要在某一職能領域中採用，它們通過最大化公司的資源產出率來實現公司和事業部的目標和戰略）。
8、企業的使命、願景、戰略共同形成了企業一整套時間跨度由長到短的目標體系，以及支撐這些目標的策略體系。它們又共同形成了企業的組織與人力資源管理體系設計的前提和基礎，並且成為組織所有經營和管理系統所要服務的物件。
9、組織設計的原理：組織模式的選擇、部門設定、流程梳理。
組織系統：直線職能式、事業部式、混合式、矩陣式。
（企業要選擇何種組織結構型別，主要取決於其戰略、業務規模、產品的差異化程度、管理的複雜性與難度等方面）
10、流程，是指完成某一項具體工作的一系列步驟或者程式。
11、職位，是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。（職位在整個組織執行中的地位由組織結構和流程所構成的二維座標系決定。
12、實現組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至企業所有管理活動的根本出發點和歸宿。
13、職位分析是一種應用系統方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關係、業績標準、人員要求等基本因素的過程。
14、職位評價是乙個為組織制定職位結構而系統地確定每個職位相對價值的過程。意義在於解決了職位關注的另乙個方面----職位價值的問題，即組織如何看待職位的問題。
組織應通過職位評價確定職位在組織中的相對價值，為組織的「報酬系統」提供基礎資訊。
15、人性的基本假設：x理論、y理論、超y理論（重點在於權變，即認為對人性的認識要因人而異，人和人不同）、人性的正態分佈模型。
16、素質模型，是指在塔頂的工作情景之中，驅動個體去的卓越工作績效的一系列特徵的組合，它反映了員工以不同方式表現出來的知識、技能、個性、與內驅力等。
17、企業資源基礎理論認為，當某部分資源管理能夠為企業提高效率，挖掘市場機會，化解潛在威脅，進而幫助企業實現戰略目標的時候，這部分資源就是具有價值的。
18、人力資源規劃，是指為實現組織的整體規劃而確定組織對人力資源的需求以及為完成這些需求所採取的活動。首先，進行人力資源的供求分析，然後，確定企業人力資源規劃的目標，最後，確定實現人力資源規劃目標的具體措施。
19、人力資源的獲取與再配置體系以組織的職位分析。任職資格體系和素質模型為基礎，系統性的建立了人力資源的進入、配置以及內部在配置的動態執行機制。
人力資源管理概論
8 在我國休息日安排勞動者工作的，加班工資應不低於本人日工資或小時工資的 a.50 b.150 c.200 d.300 9 追求工作中的安全與穩定感的人的職業錨型別屬於 a.管理型 b.創造型 c.安全型 d.自主型 10 重視員工的適應 忠誠感和承諾，認為年齡 資歷 經驗非常重要的企業文化型別屬於...
人力資源管理概論
第一章 人所具有的對價值創造起貢獻作用，並且能被組織所利用的人力和腦力的總和。對於企業而言，人力資源的數量一般來說就是員工的數量。對於國家而言，人力資源的數量可以從現實人力資源數量和潛在人力資源數量兩個方面來計量。影響因素 1 人口的總量 2 人口的年齡結構 勞動者的素質直接決定了人力資源的質量。而...
人力資源管理概論
人力資源現狀 人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上公升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建乙個有效的人力資源管理平台和體系成為企業hr工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，hr各大模組體系的完善和工作的展開顯得尤為重要 1 人力資源規劃 hr 航行出海的船隻都需...