在我的《績效系統落地戰略》課堂上，有位學員希望我幫助他解決乙個難題。原來她們是北京的一家企業，正在第二次推行績效管理。第一次推行，因為準備不充分，不到半年就宣告失敗。
第二次推行聘請了外部的諮詢公司，花費30多萬設計了一套績效方案，但是，公司推行了一年，業績並沒有改善。最近老闆讓她做乙個績效管理的效果報告，把推行績效管理取得的成績梳理一下，這讓她非常頭痛。因為老闆關注的肯定是業績的改進，如果業績沒有提公升，老闆一定會問：
我們花了30多萬，到底收穫了什麼？
我看了一下諮詢公司的方案，發現考核指標做得很細緻，但是，有兩個致命的問題：
第一， 公司層面的目標和指標沒有梳理清楚，只做了部門和員工層面，員工層面做得最細緻；
第二， 整個方案非常側重績效考核，績效激勵只做到績效工資層面，同時，沒有涉及績效改進。
也就是說，這個諮詢方案實際上只能稱為績效考核方案。我給這位學員的結論是：如果
完全按照這套方案執行，效果肯定不好，想要實現公司業績的提公升就更難了。
我看這位學員似乎沒有聽明白我的意思，於是我給她講了乙個故事：
一天，有一位記者去外地採訪，在車窗外，他看到兩個人做著很奇怪的事，乙個人用力的在地上挖坑，挖好後，另外乙個人立刻用土填上。這位記者很好奇，於是停下車問這兩人：你們到底在做什麼？
他們異口同聲的回答：「我們在種樹！」
這位記者更摸不著頭腦了，於是問：「那樹在**？」
其中乙個人說：「我們原來是三個人，分別負責挖坑、栽樹苗、填土，我們合作的很好。但是，今天很不巧，栽樹苗的夥伴生病了不能來，但是我們兩個的工作不能耽擱，所以我們還要繼續挖坑和填土！」
聽了這個故事，我的學員會心一笑！這是乙個比較誇張的故事，但是，故事的背後反映了乙個深刻的管理問題。對於企業而言，並不是每個部門和員工表現好，企業整體就好，所有的部門和員工都要以企業目標為導向，根據公司的戰略設計自己的目標和指標，如果拋開公司戰略，只按照各自的職責做事情，最終很可能事倍功半，甚至出現南轅北轍的狀況！
就像種樹這個故事中體現的一樣，挖坑和填土做得再好，最終的樹沒有種好！如果用傳統的績效考核，會重點考核「挖坑」和「填土」，輕視最終的整體結果，這反而會加劇部門和員工各自為政，最終公司的業績卻沒有提公升！
聽到這裡，學員問我：「如果做績效才有效呢？」
我回答她：「必須超越績效考核，邁向戰略管理！」。我把企業績效發展分為三個階段：
1.0時期：績效考核，以評價區分為核心，評價結果應用單一；
2.0時期：績效管理，以p-d-c-a為核心，重視員工績效的系統化提公升；
3.0時期：戰略管理，把績效系統與公司戰略對接，化戰略為行動，加速戰略落地！
因此，要想發揮績效管理的真正威力，必須與戰略掛鉤，啟動績效3.0！
聽到我講戰略管理，這位學員面露難色，她說：「於老師，聽了你的講解，我非常想把績效管理提公升到戰略層面，但是，我不知道應該怎樣做，你能指點我一下嗎？」
我告訴她，要想把績效管理提公升到戰略層面，要做到以下三點：
首先，要提公升自身能力和知識儲備。hr不能把自己侷限在六大模組之內，必須走出來，向更高的層次發展。必須要涉獵戰略、營銷、運營等多元化的理念和方法。
思路決定出路，有著高的思想，才能做更好的決策！
其次，要深入公司業務。知識儲備讓hr高上去，深入業務讓hr低下來。只有走出人力資源的辦公室，走近公司的業務一線，才能做出真正提公升公司業績的績效管理體系！
最近一直流行的hrbp職位，目的就是把人力資源變成業務部門的合作夥伴。但是，如果思想未變，只是換了乙個頭銜，其結果還是不會變！也就是說，hrbp應該倒過來，變成「bphr」，真正做到業務導向！
最後，當hr做到了上述兩點時，接下來的關鍵一步就是影響老闆的思維！如果hr已經從績效考核轉化為戰略管理，而老闆卻還停留在考核階段，那最終勝利的一定是老闆，隨之而來的就是績效管理的失敗！因此，扭轉老闆的思維很重要。
這裡面需要適當的溝通技巧，但最重要的還是hr自身能力和格局！試問，當hr具備了戰略績效管理的思維，可以提出幫助公司提公升業績的績效管理體系時，還有那個老闆會不願意支援呢？
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希望這些書籍能幫助大家開啟格局，邁向績效3.0！
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