*績效考核
在很多人的眼裡，績效考核就是在乙個評價週期末，例如月末、季末或者是年末對員工的工作業績做出評價，以便進行資金或績效工資的發放。這種對績效考核的理解就好比是管中窺豹，又好比是盲人摸象，只看到了問題的乙個方面，並沒有全面正確地理解績效考核的涵義
績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業目標保持一致的手段及過程，也就是說通過績效考核要將員工的工作活動與企業的戰略目標聯絡在一起，使員工的行為符合企業的要求；要不斷改進員工的工作績效，通過提高員工的個人績效來提公升企業的整體績效。由此可看出，績效考核的最終目的是要發現員工工作過程中存在的不足，通過對這些不足的改進來提公升員工的工作績效。
所以，績效考核絕不僅僅就是績效評價，而是乙個完整的管理系統，績效評價只是其中乙個組成部分，頂多是乙個重要的組成部分而已。完整的績效考核系統是由四個部分組成——績效計畫、管理績效、績效評價、績效反饋。
1． 績效計畫
績效計畫是整個績效考核系統的起點，是指在新的績效週期開始時，上級和員工經過一起討論，就員工將要做什麼、需做到什麼程度、為什麼做、何時應做完、員工的決策許可權等問題進行識別、理解並達成協議。當績效計畫的過程結束之後，上級和員工應該能以共同的答案回答以下主要問題：
（1）（2）（3）（4）（5）（6）「那麼，如何回答這些問題呢？」其實答案很簡單——根據員工的職位說明書就可以回答這些問題。
2． 管理績效
管理績效是指在整個績效期間內，通過上級和員工之間進行持續的績效溝通，以預防或解決績效期間可能發生的各種問題的過程。績效考核的目的是要提高員工的工作績效，絕不是在員工工作出現差錯時來懲罰他們。因此整個績效考核系統強調對員工績效進行管理，通過在整個績效週期中不斷給予指導和反饋以幫助他們更好地改進工作。
3． 績效評價
這一部分就是大多數人心目中所謂的「績效考核」，是指通過一定考核方法和考核量表，對員工的工作績效做出評價，分出等級。該部分是整個績效考核系統中技術含量最高、操作難度最大的乙個部分。
4． 績效反饋
是指績效週期結束時在上級和員工之間進行績效評價面談，由上級將考核結果告訴給員工，指出員工在工作中存在的不足，和員工一起制定績效改進的計畫。
*考核的重要意義：
它可以為具體、全面地了解員工提供依據；可使員工正確地了解自已；可以為員工今後的發展提供依據；而最重要的是：它可以為企業評定員工的能力、落實員工激勵、獎勵、處罰等提供必要的客觀依據。
*績效考核整個過程容中易出現的問題
1．模糊的戰略目標源頭
績效管理和績效指標的分解必須基於企業的經營戰略，如果企業不能明確和清晰地表達自身的戰略與經營目標，再多的績效指標也只是無源之水，一般情況下企業的戰略止多是掛在牆上或印在書裡不僅是企業的普通員工不了解企業的戰略與願景，甚至有時許多高層管理者們也難以就此達成一致理解，這給企業造成很大的困擾。
2．片面的制度和錯位的實施主體
績效管理和真正內涵不僅在於目標設定與考核，更在於過程管理與溝通反饋。績效管理制度存在片面性主要體現在兩點：
（1） 僅僅包含績效考核制度和流程，將管理者和員工們的所
有關注重點都放在最後的績效考核結果上。
（2） 建立和實施制度的主體混淆，也就說從制定指標到進行
考核，本應充當制度的維護和內部諮詢角色的人力資源部反成了主體，而作為主體的主管們卻很少參與績效管理指標的確定和最終的績效評估。
3．「不合格」的直線經理
由於直線經理們在整個績效管理制度中參與甚少，他們很少意識到自身所承擔的績效管理職責，更缺乏績效管理的相關技巧，結果造成他們較少和下屬員工們溝通[, , , , , , , , , , , , ]這種直線經理「不合格」的現象廣泛存在，[, , , , , , , , , , , , ]
[, , ]
績效管理必須與獎酬制度有效結合起來，真正在內部做到「獎懲分明」，才能激發起組織內部的積極性，從而形成內在驅動力。而正是由於缺乏有力的激勵和發展制度才致使很多企業難以看到推行和實施績效管理的成果。另外，還有企業在實施績效管理的過程中單純重視評估結果和物質激勵，忽視了對員工後續能力提公升給予積極的指導，結果「過猶不及」，同樣致使激勵的效果大打折扣。
5． 四個有效環節
績效管理制度是包含績效目標設定、績效指導、績效考核、績效獎勵四個環節在內的過程。
（1） 企業要明確了解組織變革需要達成的整體目標，經過
有效的溝通讓各級員工理解自身工作和整體目標之間的關聯程度，從而將整體目標層層分解到各級員工身上。這個過程是績效管理過程中至關重要的環節，需要進行周密的目標分解，有效的溝通。
（2） 績效目標設定之後，需要在組織變革的過程中不斷地強
化績效目標對員工工作的要求，對於各級管理層而言，不僅要讓下屬員工清楚明了績效指標，更應在工作中不斷指導和幫助下屬，促使其不斷達成目標
（3） 運用科學化的績效考核工具督促員工進步；通常情況下，
管理者根據之前設定的績效目標，對下屬員工進行考核並檢查其完成情況。這一步在企業正常的年度績效考核中往往是各級員工非常關注和環節，也最容易引起內部員工不平衡的情緒。但在組織變革中，管理者們應當充分意識到，運用績效考核更重要的目的是在於發現問題，找到員工行為或工作方式和組織變革目標不一致的地方，從而督促和指導他們進行改進。
（4） 在制定健全的績效管理與發展制度後，還必須具備與其
方向一致的策略性績效獎勵計畫，才能有指導和激勵的效果。績效獎勵是在績效管理中最能產生效果的環節。通過設定績效獎勵機制，獎勵那些組織變革中實現績效目標，為轉變和組織變革強調的方向一致的員工，並讓他們成為其他員工的表率。
*績效管理中存在的誤區
1．責任人誤區
績效管理中乙個基本的、不得不明確的問題是：到底誰來管理誰的績效？誰來評估誰？
由於績效管理關注的是企業中「人」的問題，因此常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業，人力資源部門成為了始終站在前台的「主角」，而真正了解員工能力和態度的一線經理卻成了「配角」他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作。企業之中最怕出現人力資源部「一言堂」的局面，真正了解業務和一線經理沒有話語權，自然沒有積極性管理和激勵員工。
實際上，在績效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績效管理強調全員參與和調動大家的積極性，其中的「全員」指員工和直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平台，收集彙總資訊，應該是支援和輔助的角色。
2．流程誤區
技術的進步促使企業管理中的許多體系都自動化、網路化。自動化、網路化無法取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的資訊，即使自動化做得再好，得出的也將是錯誤的結果。
3．績效計畫誤區
很多企業中管理者和員工普遍混淆了績效目標、崗位職責、工作計畫的差別，這往往是溝通不充分造成的。績效目標是指企業、部門、員工在績效週期內所要達成的工作目標和成果，崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況，工作計畫則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。
例：對乙個會計來說，「每月按時完成會計報表」應該是一項基本的崗位職責，而「控制或降低成本」可能是一項績效目標。又如：
對市場部經理來說，「年底以前把產品a的市場占有率提高5%」是一項績效目標，而「一季度完成某項**活動」則是支援其目標的工作計畫。
4．績效指標誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的乙個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：
犯的第一種錯誤，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價
員工績效的極端，走向量化評價員工所有工作的極端。指標的制定應有效和簡單。
另乙個是績效指標過細。評估數目多管理者們沒有明確的
評估重點，績效指標眾多，員工難以明確究竟什麼才是自己的工作重點。
績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於一定要量化。
6． 反饋與輔導的缺位誤區
很多企業管理者抱怨，不進行評估，員工就沒有壓力，任務就難以落實。於是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。反饋與輔導是真正能夠幫助員工提公升績效的環節。
這個環節的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其物件是一段時間內的工作結果，而輔導則存在於整個過程中[, ]
日常反饋和輔導應該堅持做，另外，管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導的頻率：而能力強的員工，則可相應減少頻率。
在這個環節，特別應該發揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績效的快速改進。
「乙個人和乙個企業的成長過程都是由於盡可能快、盡可能多的製造錯誤來學會成功。」
績效考核企業如何制定績效考核指標
引言 績效管理最終目的就是實現企業的戰略目標，如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮其應有的效用。但是在實際制定績效考核指標的時候，企業往往不能合理的將戰略目標分解成各部門各員工的績效考核指標。那麼分解目標過程中的關鍵點有哪些，制定績效考核指標有哪些工具和方法，怎樣將戰略目標...
部門的績效考核與個人績效考核
1 採用績效係數 績效係數 績效考核結果轉化為績效係數，實現其調節工資分配的功能。部門績效係數和個人績效係數均定義為百分制考核結果取百分率 其中部門長的個人績效係數為工作目標考核結果與各類專項考核結果 取百分率 的連乘積。2 部門工資計算方法 部門工資 基本工資總額 年功工資總額 全勤獎總額 崗位技...
院績效考核
一 目的 按照各部門崗位職責和員工工作計畫，定期檢查員工的工作進度及其績效狀況，以利於及時採取相應的調整和激勵措施，促使其工作計畫和工作進度與分院目標相符合，進而提高組織效率和競爭力。通過對員工的考核評價，發掘員工的工作潛力和崗位適應度，並籍此作為其收入分配 崗位調整 晉公升或解聘工作的依據。二 考...