精細化管理

精細化管理是一種理念，一種文化。它是社會分工精細化、以及服務質量精細化對現代管理的必然要求。現代管理學認為，科學化管理有三個層次:

第乙個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。

摺疊編輯本段基本簡介

精細化管理[1]是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：

第乙個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。

摺疊編輯本段主要特點

精細管理是整個企業執行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧型精華等來指導、促進企業的發展。它的精髓就在於：

企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關係，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和建立品牌奠定基礎。它的精密也在於：企業內部凡有分工協作和前後工序關係的部門與環節，其配合與協作需要精密。

精細管理的本質意義就在於它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節並發揮作用的過程，同時也是提公升企業整體執行能力的乙個重要途徑。企業管理更重要的是以實現提高企業運營績效為目的，實現這一目的的手段就是要向科學管理要效益、要能力。要全面、協調和可持續發展，必然要求企業有強大的執行能力和高超的運作水平，所有這些都依賴於精細化管理的強大支撐。

摺疊編輯本段管理方法

摺疊1.各就各位

各就各位，建立專業化的崗位職責體系。

在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老闆頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何**這些管理頑症呢？答案很簡單：

首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。

然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？

原因之一是《崗位職責指導書》「千崗一面」，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是「崗位職責說明書」，更需要的是能夠實實在在「指導」不同崗位的員工履行職責、開展工作的規範指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。

崗位職責與績效考評純粹是「兩張皮」，中看不中用。應該把崗位績效指標作為「崗位指導書」的重要組成部分，解決「如何評價」問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。如對房地產企業而言，風險最大的環節是專案前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」，業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。

摺疊2.各幹各事

各幹各事，建立目標管理體系。

《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計畫與目標完成情況，即各有各的任務，各自幹好各自的事，這是創造業績的關鍵點。

企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計畫—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。

為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計畫/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的資訊，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。

摺疊3.各考各評

各考各評，建立科學的考評體系。

「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：

最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。

摺疊4.各拿各錢

各拿各錢，建立考評結果應用體系。

績效管理是乙個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要乙個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。

核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。

yintl（長松諮詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以「精、準、細、嚴」為基本原則，通過提公升改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈結協作管理，從而從整體上提公升企業整體效益。

精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵：

1、精是做精，求精，追求最佳、最優。

2、準是準確、準時。

3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。

4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。

yintl（長松諮詢）精細化管理方法

複雜的事情——————〉簡單化

簡單的事情——————〉流程化

流程化事情——————〉定量化

定量的事情——————〉資訊化[2]

摺疊精細化管理方案設計

經過多年管理實踐,可以通過在對企業調研的基礎上,為企業量身定做精細化管理方案.這其中包括：

*精細化管理策略規劃設計

*精細化職能管理深入

*精細化營銷管理

科特勒認為：營銷就是個人和集體通過創造、提供**,並同別人交換產品和價值,以獲得所需物質的一種社會和管理過程。

精細化營銷的重點是以科學管理為基礎,以消費者洞察為手段,以精細操作為特徵,謀求營銷資源利用的效益最大化。

摺疊編輯本段八化

實施精細化管理，其具體要求是在公司日常管理工作中，做到「八化」，即以下」八化「

1、細化：任務分解要細化（橫向到個人，縱向到時間）；布置工作要細化（符合**art原則）；制定計畫要細化（符合5w2h原則）；指揮、指導要細化（有效溝通原則）。

2、量化：績效衡量標準要量化或行為化，不能量化或行為化的指標不能作為關鍵績效指標。

3、流程優化：要本著複雜問題簡單化，簡單問題流程化和規範化的思路，不斷改進和優化關鍵業務流程，提高結構性效率。

4、協同化：工作流程的上下游、工作單元之間的銜接配合要協同。強調為內部客戶服務的理念。

5、模板化：核心業務流程的關鍵節點輸出產品要模板化。包括產品輸出的文件格式、資料格式、內容結構等都要實現模板化。

6、標準化：統一規格標準、操作標準、服務標準。具體包括各種公文格式的標準化、各種記錄的標準化、各種作業流程的標準化、各種服務的標準化等。

7、實證化：績效評估實證化。以事實為依據，對照績效標準，進行事實結果核對比較，強調日常資料及事實的收集。

8、嚴格化：執行的標準和控制偏差的標準要精細，結果的處理要嚴肅、要嚴格。[3]

摺疊編輯本段必要性

隨著行業競爭的不斷加劇，精耕細作將成為企業生存和發展的基本條件，保持企業的競爭力將越來越重要。面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業作強作大是乙個必然的發展方向。雖然影響企業贏利的因素很多，但內部管理依然是乙個最重要的因素。

如何洞察市場的變化、如何指定對應的方針、如何擴大自己的利潤源、如何減少企業的成本等都是可以通過到位的管理來加強的。

企業只有不斷地深化精細化管理，提高企業的應變能力，規劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，企業才能健康穩定的發展，才能在未來的競爭中立於不敗之地。

摺疊編輯本段注意事項

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