精細化管理

精細化管理:要求對於管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。

精細化作為現代工業化時代的乙個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。「天下大事，必做於細。」精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。

管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激盪歸於靜默。勤懇的企業家們(在中國這塊被古老文明薰染過的國度裡，好像從來就不缺乏勤懇)，全面質量管理、iso9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、scm(現代物流與**鏈管理)、crm(客戶關係管理)、erp(企業資源管理)……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過後留下更多的是:

無奈的沉寂與漸趨理性的思考。

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

現代企業對精細化管理的定義是「五精四細」，即精華(文化、技術、智慧型)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關係鏈結有序、精準)，以及細分物件、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。「精」可以理解為更好、更優，精益求精；「細」可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特徵就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每乙個細節上精益求精、力爭最佳。

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古人提倡「天下大事，必作於細；天下難事，必成於易。」無論做人，做事，都要注重細節，從小事做起，這是實踐告訴我們的。從企業角度來講，也許我們不缺少雄才大略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。

所以，一方面，企業管理者需摒棄心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，在精細化上下功夫。同時，企業要想達到良好的精細化管理效果，還必須要抓住精細化中的瓶頸，進行重點管理，集中突破。

瓶頸一：崗位「砝碼」不合理

基層員工的工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的複合體，事情多雜，為了完成任務，就「哪一樣都抓，卻又哪一樣都抓不好」。

管理者應站在員工「執行狀態」的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的「極限」，合理地設定崗位職責和工作量。

1、盡量不要超越「專業」極限

「簡單的事情重複做」，是精細化的特點。不熟悉的「異域之事」，未能經過培訓的「意外事件」，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難，從而影響工作效率，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。

2、工作量要適當

無論是人、動物，還是計算機，都有乙個正常工作的時限和節奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創意人員需要多少小時才能產生乙個好創意，運動員每隔多久要中場休息等，都有乙個極限標準。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精細化變成粗耕化。

一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。

瓶頸二：補充性規劃和部門性規劃不到位

隨著精細化管理在中國程序的推進，企業間的競爭日漸激烈，消費者對企業的要求越來越高，因此，做好補充性規劃與部門性規劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提公升的戰略性作用。

1、補充性規劃

資訊化和知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行更新。企業必須不停地增高木桶的短板，填補木桶的漏洞，並由專業的人員進行護理，水才會越積越滿。反之，因為某個小小的漏洞，或者根本就不懂補漏的人，導致「細水長流」，桶裡的水定會越來越少。

2、部門性規劃

與終端使用者和消費者直接「面對面」溝通接觸的部門，是構成木桶一塊重要的板。部門領導擔任著領導者與執行者雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣於做乙個執行者。規劃對於他們來講，並不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。

在這種情況下，規劃部門必須給予技術指導，或引進諮詢外腦協助處理。

瓶頸三：執行不到位

「贏在執行」是乙個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基領導無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。也許正如《醜陋的中國人》中所說，中國人有不求精的習慣。

所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

1、布置不等於完成

一項工作，市調和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以後才開始的。工作的內容貫穿著執行始終的全過程，這個過程因實際的需要而長短不等，所以，布置僅僅是工作的第一步——預備。布置完成以後，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要乙個過程，較為複雜地執行更需要示範、演練、指導等。

真正到了執行的時候，會遇到什麼障礙，該如何去解決等還是未知因素。競爭複雜的社會環境中，任何事情並不可能處在一種理想的「真空世界」。

2、嚴格是保障

精細化是市場競爭的產物，「6西格馬」管理的核心是挑戰極限。形象地說，執行者就像電子遊戲中的主角，除了要戰勝對手、蟲獸的攻擊，還須跨越火山、溝壑等自然障礙，沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。

管理中，上崗上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最後，乾脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對於執行力不強的員工，可以通過培訓、示範、演練、指導等方式進行提公升，使其達標。

對於頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

瓶頸四：治標不治本

治標與治本源於中醫理論。所謂治標，是指針對病理現象進行**，讓其消除，並不針對發病的誘因；所謂治本，是指從發病的誘因開始**，通過誘因的**而達到病理現象**的方法。說到底，治標是針對現象，治本則是針對本質。

管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而工作，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。員工採取什麼樣的手段和方法去達成目標，這些手段和方法是否已經損害了企業既有的形象和利益，是否損害其它部門的利益，是否根本就是為了目標而湊數等則無人問津。

贏了目標，卻丟了形象或損害了其它利益，實際上就是顧此失彼，到底是丟了西瓜去撿芝麻，還是丟了芝麻去撿西瓜？總之，都是在一邊撿一邊丟，所以，企業在治標的同時注重治本，勢在必行。

1、標本同治

管理，管是手段，理才是目標。目標管理可以量化，這是它的優點，但一味地追求「量化」，就會讓員工變成被動執行，並有生活在皮鞭下的感覺，不但會喪失主觀能動性，甚至有人會鑽制度的空子。

企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能優化。盡量避免一刀切，充分調動領導和員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。

2、通過企業文化建設培養精細化耕耘的土壤

保險業需要「攻堅」文化，服務業需要「微笑」文化，而對於實施精細化耕耘的企業，則需要培養勇於「挑戰極限」的文化和「不折不扣」的執行文化。企業可以根據實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開多形式的活動，培養精細化耕耘的土壤。

精細化管理是市場經濟發展中企業管理必然經歷的過程。在全球經濟一體化的今天，細節決定成敗，同時微利時代要求企業的精細化程度不斷提高。只有不斷提高企業的精細化管理程度，才能不斷提高企業的核心競爭力，才能真正打造出優秀的人力資源團隊，在未來更為激烈的商戰中永立於不敗之地，成為基業常青的贏家。

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