根據公司領導的意見，2023年部門績效計畫的擬定將有所調整。為幫助各部門按照新規則更好的擬定部門績效計畫，現將有關事宜通知如下。
一、適用範圍
各職能部門，包括綜合管理部、財務運營部、規劃建設部、生產部、質量部、後勤保障部、採購物流部。
二、週期的變化
各職能部門直接擬定季度績效計畫，不在擬定年度績效計畫。
三、**的變化
要求使用兩份**。期初填寫「部門績效協議」，期末填寫「部門績效考核表」。
①「部門績效協議」的橫向包括9個欄目：關鍵績效領域（kpa）、關鍵績效指標（kpi）、單位、權重、指標定義、評價方法、資料**、計分規則和目標值。
這個**包含三層意義：找方向、找程度、找規則。
找方向：關鍵績效領域、關鍵績效指標、單位、權重都是為了找方向。
找程度：目標值是為了找程度。
找規則：指標定義、評價方法、資料**、計分規則是為了找規則。
「部門績效協議」的設計是為了體現公司績效制度提到的**art原則，就是具體明確、量化可控、切實可行和具有時限。這是在績效目標擬定階段的變化。
②「部門績效考核表」的橫向包括7個欄目：關鍵績效領域（kpa）、關鍵績效指標（kpi）、權重、目標值、實際值、得分、關鍵事件記錄。
關鍵績效領域（kpa）、關鍵績效指標（kpi）、權重、目標值可直接從「部門績效協議」中複製。
實際值的填寫需要資料採集。需要各部門具體設計一些資料採集的**。實際值與以前使用的「實際完成情況」不同，不能簡單地填寫「完成」「完成90%」「取得圓滿效果」等模糊的語言，而需要各部門自己舉證。
得分是根據目標值、實際值、積分規則計算的，而不是人為評價的。各項得分的總分是客觀計算的結果，為各部門拉開差距打下了量化的基礎。
關鍵事件記錄對應指標定義中的各項要點，如工作產出、時限等。
四、「部門績效協議」的使用方法
1、關鍵績效領域
部門的關鍵績效領域要突出重點，不應面面俱到。確定部門的關鍵績效領域有三個**：公司目標、部門職責和階段性計畫。
2、關鍵績效指標
關鍵績效指標與關鍵績效領域存在區別。關鍵績效領域只是提出公司某階段部門工作的方向，但沒有操作定義。過去的習慣寫法是「工作目標（工作的預期結果）」與「工作任務」等同，沒有明確的工作產出。
關鍵績效指標就是要進一步提出衡量關鍵績效領域的操作定義，要有一定的難度，從數量（quantity）、質量（quality）、時間（time）、成本（cost）、滿意度五個方面去考慮滿足期望值，根據需要進行取捨。一種做法是並列提出多個單一指標，如數量和時間兩個指標，即專案數、專案平均延誤時間。
對職能部門的績效考核難點在於難以實現量化。所以現在要努力實現一種模擬的量化，與計件工資有類似的思想。單純以數量為基礎的計件，能夠作為計算的依據，但若沒有質量和成本方面的限制，是不夠嚴格的。
另一種做法是提出乙個綜合指標，把時間、質量、成本等作為定語進行限制，提出滿足一定條件（時間、質量、成本、滿意度）的數量作為衡量的基礎，具體在指標定義裡說明。
3、單位
提出工作產出的模擬計件單位，如個、次、天等。
4、權重
對職能部門的績效考核強調突出重點，因此關鍵績效領域要求限定在5-8項，權重不能太大，以5或10 為最小權重。
5、指標定義
指標定義有三種方法：a、a-b、a/b。
a代表以絕對值進行進行衡量，如報告數、專案數等。
a-b代表以相對值進行衡量。例如，a-b為今年比去年同期減少的人員流失數，要求明確a為今年的人員流失數，b為去年的人員流失數。
a/b代表以比率進行衡量。例如，a/b為專案合格率，要求明確a為合格專案數，b為專案總數。
無論採用哪種方法，如要提出更加嚴格的要求，就要採用綜合指標，把時間、質量、成本等作為定語進行限制。例如，x=在規定時間內提交的合格報告數。報告數是數量，合格是質量，規定時限是時間。
接下來要分別說明：合格是指滿足什麼要求，如完整性、資料準確性、建議採納數等；規定時限是什麼，如在3月20日前、每月的5日前、會議結束的5個工作日內等。
6、評價方法
評價方法就是資料採集。評價方法有四種：財務報表、統計報表、滿意度問卷和定性材料。
財務報表：如部門費用預算完成率的評價方法要求從財務部提供的財務報表中採集資料；
統計報表：如部門制度完成率的評價方法要求從綜合管理部提供的統計報表中採集資料；人員流失率的評價方法要去從人力資源部提供的統計報表中採集資料。
滿意度問卷：如食堂服務滿意度的評價方法要求從後勤保障部提供的滿意度問卷中採集資料；培訓滿意度的評價方法要求從人力資源部提供的滿意度問卷中採集資料。
定性材料：職能部門的工作產出有很大部分都是定性材料，如方案、報告等。如何採集資料是難點。
建議做法是部門自行提交材料，由上級領導或機構進行審核。以質量和時間為要求劃分為四類行為：及時提交且審核通過，按1倍計分；未及時提交但審核通過，按0.
7倍計分；及時提交但未審核通過，按0.5倍計分；未及時提交且未審核通過，按0倍計分。
從定性材料、滿意度問卷、統計報表到財務報表，量化呈由低到高的梯度。對職能部門的績效考核不可能實現全部量化資料，但要盡可能實現不同層次的量化，不能量化的要細化。
7、資料**
要實現對職能部門的績效考核的量化，必須建立資料採集系統。根據erp的思想，就是要建立資料倉儲，有發貨方和收貨方。發貨方就是資料**中明確的資料提供部門或崗位，要在規定時限內把資料傳遞到平台（資料倉儲）上去。
收貨方根據需要提取資料，並根據規則進行計算。人力資源部對發貨方資料提交的及時性進行監控，並對收貨方資料填寫的真實性進行抽查。
8、計分規則
計分規則有多種，根據需要進行選擇。
①絕對比例法。x=實際值/目標值×權重。
舉例：關鍵績效指標=2023年公司制度建設數，權重=20分，目標值=10個，實際值=8個，x=8/10×20=16分。這類計分規則是每做一件事都有分數，按比例給分。
②相對比例法。x=（實際值-下限）/（目標值-下限）×權重。
舉例：關鍵績效指標=2023年員工培訓滿意度，權重=10分，目標值=80分，實際值=70分，下限=50分，x=（70-50）/（80-50）×10=6.7分。
這類計分規則中，當所完成的指標低於下限時，事情已經非常糟糕，不給予分數；高於下限時，按相對完成程度給分。
③比高法。x=實際值/最大值×權重。
舉例：關鍵績效指標=2023年合理化建議被採納數，權重=10分。目標值年初未設。
甲、乙、丙、丁4個部門被採納數分別為3、5、7、10，甲部門得分為3/10×10=3分。這類計分規則適用於年初沒有具體的目標值，且越多越好，鼓勵各部門互相競賽、拉開差距的做法。
④比低法。x=最小值/實際值×權重。
舉例：關鍵績效指標=2023年安全事故發生次數，權重=10分。目標值年初未設。
甲、乙、丙、丁4個部門安全事故發生次數分別為4、2、2、1，甲部門得分為1/4×10=2.5分。這類計分規則適用於年初沒有具體的目標值，且越少越好，也是為了拉開差距。
⑤比平均值法。x=實際值/平均值×權重。
舉例：關鍵績效指標=2023年員工談話次數，權重=10分。目標值年初未設。
甲、乙、丙、丁4個部門的員工談話次數分別為10、20、20、30，平均值=20，甲部門得分為10/20×10=5分。這類計分規則適用於年初沒有具體的目標值，以平均值作為標準，拉開一定的差距。
⑥等級評定法。
舉例：關鍵績效指標=2023年5s抽查得分。優秀=5分，合格=3分，不合格=0分。
某季度抽查結果甲部門為合格等級，則x=3分。這類計分規則適用於由於某機構定期組織抽查進行工作評估的情況。
⑦1或0法。
舉例：關鍵績效指標=2023年重大人員**事故，權重10分。發生，則得0分；未發生，則得10分。
⑧分類法。這類計分規則適用於職能部門的工作產出為定性材料，上級領導或機構對其提交的時限和質量有要求。
其他方法不再列舉。各部門可根據實際情況探索出更適合的評價方法。
9、目標值
目標值的確定要有可實現性，如培訓滿意度=85分，合格報告數=2個，制度建設完成率=90%，專案延誤平均天數=3天等。
五、「部門績效考核表」的使用方法
①把關鍵績效指標、權重和目標值從「部門績效協議」中複製過來。舉例：關鍵績效指標=績效管理解決方案的推廣次數，權重=10分，目標值=4次。
②填寫實際值。舉例：實際值=3次。
③填寫得分。根據目標值、實際值、計分規則進行計算。舉例：x=實際值/目標值×權重=3/4×10=7.5分。
④填寫關鍵事件記錄。對照指標定義，完整、準確地填寫其中提到的質量、時限、成本、數量等，以便人力資源部和公司領導審核對照。舉例：
寧波工廠10月25日，培訓滿意度=78分；杭州工廠10月28日，培訓滿意度=79分；上海工廠11月10日，培訓滿意度=74分；總部11月1日，培訓滿意度=75分。對照發現，上海工廠不及時，也不合格。所以，實際值=3次。
⑤總分計算：把各項分數累加。
六、輔助**的使用方法
職能部門的績效考核的量化關鍵在於目標值，實際值和計分規則。其中，目標值和計分規則都是事先確定的。實際值的資料採集是績效考核過程的關鍵，需要借助一些輔助**。
以招聘及時率為例，利用excel設計招聘及時率的資料包表。橫向有崗位、部門、需求數、需求批准日期、錄用日期、花費時間、是否關鍵職位、是否及時。需求數的合計就是招聘的職位總數。
是否及時的合計就是招聘及時的職位數。及時的記錄為1，不及時的記錄為0。關鍵職位的招聘到位時間標準為60天內，一般職位的招聘到位時間標準為40天內。
招聘及時率=招聘及時的職位數/招聘的職位總數=2/4=50%。利用公式鏈結實現自動計算。
假定招聘及時的目標值為90%，計分規則為「得分=實際值/目標值×權重」，權重為10分，利用輔助**得到實際值為50%，則x=50%/90%×10=5.5分。
其他輔助**也可根據需要進行設計。
七、針對專案型事件的做法
某些部門的工作以職責性為主，發生的頻率比較高，可考慮採取上述統計報表。某些部門的工作以階段性的專案為主，可採取細化專案的做法。例如：
①畫幾條長短不同的線條。線條數表示專案數，線條長短表示重要性（即權重）。
②把線條切割為幾段，表示專案的不同階段，如準備階段、計畫階段、實施階段、驗收階段。不同階段給予不同的分數。
2023年職能部門績效考核方案
第一部分總則 一 目的 1 完善集團公司績效管理體系，通過職能部門kpi考核的推行，提公升員工的工作滿意程度和工作成就感，實現個人能力的自我超越 2 配合集團公司戰略，強化職能部門的關鍵職能，通過職能部門kpi考核，推動職能部門戰略落地。二 適用範圍 1 本方案適用於集團各職能部門 詳細列明職能部門...
職能部門績效考核方案
一 總則 為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化 量化公司員工的工作職責和工作成效，提高公司各部門工作效率，特立此制度。2 考核範圍 公司除生產系統相關各職能部門。3 考核原則和目的 1 公平 公正原則。績效管理結合各崗位職責，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾 2 績效考核以最終產值結...
職能部門的績效考核
集團總部職能部門負責人的績效評價體系操作指引 一 明確考核的目標，考核的內容，考核的方法，考核的工具，崗位內容及特性，考核的指標。二 明確績效考核的目標 乙個中心二個基本點 以績效為中心，評價員工對企業做出的貢獻，並以此得到相應的報酬。第乙個基本點 以員工績效持續提高為導向。第二點 體系組織對員工的...