職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。
4：4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種型別：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。
我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；
時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品週期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；檔案起草的好壞可以運用通過率來表示，檔案是一次通過還是數次被通過等等。
3、3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。
難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什麼，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。
碰到這種情況，我們可以採取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然後運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。
針對這種工作，可以採用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。
如果考核的話，就由其主管按照這些標準徵詢其服務客戶意見進行打分評估。
2、2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是公司希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由於沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果採取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以採取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者並重。
例：「加大管理力度」，我們可以採取分析行動的方式來解決。「加大管理力度」，人員需要做什麼？
通常來說採取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理公升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標並不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的乙個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。
我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以採取培訓人員方式，也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。
因此，「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1：1個原則：**art原則
**art原則是目標設定的最根本原則，也是檢查目標的原則。**art是由五個英文本母的縮寫構成，s：（specific）明確的；m：
（measurable）、可衡量的；a：（achievable）、可達到的；r：（relevant）關聯的；t：
（timebound）、有時間表的。當目標設定後，就要用**art來檢查一下，看是否是真正的目標。
明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5w2h來對照檢查：
what（做什麼）；why（為什麼做）；when（何時完成）；who（誰負責）；where（在**做）；how（如何做）；howmuch、（做多少）。當然，檢查時5w2h並不是全用上，但目標至少要符合其中的一條。
可衡量的：指標盡可能量化，對於比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定後，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優劣來。
可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，「跳一跳夠得著」，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。
目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。
相互關連的：目標必須是關聯的，相互之間不衝突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯；左右橫向部門相關聯。
如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關係。強調創新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，採取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。
這樣目標才更加符合企業總目標，也能更好的為業務部門提供服務。
有時限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如「必須在3個月內完成企業績效考核制度」。
「辦公裝置出現故障必須在x小時內予以排除」等。
因此，通過4321法設定職能部門目標，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正成為人力資源管理的利器，極大的提公升企業的競爭優勢。
績效考核問題主要集中在以下幾個方面：
（1）績效考核指標的制定不合理，無法有效體現部門核心工作職責。該公
司現行考核指標是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認的。績效考核指標的制定過程中，雖然一再強調要根據工作職責和流程制定關鍵指標，但是各部門自行制定的考核指標大部分仍是「不容易被扣分」的指標，嚴重偏離部門職責的重點，其選取的考核指標無法有效體現該部門的核心工作職責，更無法促進工作
績效的提公升。
（2）考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據。考核
指標量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由於職能部門的工作大多是事務性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標的量化更是無從下手。各部門在制定考核標準時，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是「不容易出錯」的標準，且多為定性描述，導致績效考核的執行缺乏有力依據。
（3）考核體系不完善，無法體現各部門之間工作量的差異。由於各部門工作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾個職能部門的工作量存在明顯差異。但是，現行績效考核採取扣分制，即達不到工作要求或是工作中出現差錯就扣除相應的分值，這就造成工作越繁重的部門工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閒的部門，則輕輕鬆鬆拿高分。
（4）績效考核資料難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。
實際考核過程中，考核人員需根據績效資料對各部門進行考核，但是由於職能部門的工作往往未以資料形式進行記錄、確認，導致考核實施過程中缺乏依據，只能依靠各部門自行提供的資料為主，難以避免資料造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機。
【解決方案】
結合職能部門的工作特點，針對該公司職能部門的考核難題，提出以下解決方案：
1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定各職能部
門的核心工作職責，進而基於各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作
效率三個維度設定績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工
作是可以進行量化的，例如修改制度的工作，可用修改制度的數量來衡量工
作量，制度的修改質量，可用返工率來衡量。有些工作不是單純的乙個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次等量化指針對其進行衡量。
（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮
該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重複撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的資訊準確無誤，例如財務處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡
量。 （3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延
遲次數。對某項工作約定乙個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。 需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有乙個或兩個需要重點考核的維度。
針對某一具體工作項設定考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標
準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標準，明確要求相關負責部門每月 25 號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。
職能部門績效考核方案
一 總則 為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化 量化公司員工的工作職責和工作成效，提高公司各部門工作效率，特立此制度。2 考核範圍 公司除生產系統相關各職能部門。3 考核原則和目的 1 公平 公正原則。績效管理結合各崗位職責，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾 2 績效考核以最終產值結...
職能部門的績效考核
集團總部職能部門負責人的績效評價體系操作指引 一 明確考核的目標，考核的內容，考核的方法，考核的工具，崗位內容及特性，考核的指標。二 明確績效考核的目標 乙個中心二個基本點 以績效為中心，評價員工對企業做出的貢獻，並以此得到相應的報酬。第乙個基本點 以員工績效持續提高為導向。第二點 體系組織對員工的...
職能部門績效考核方案
第一部分總則 一 目的 1 完善集團公司績效管理體系，通過職能部門kpi考核的推行，提公升員工的工作滿意程度和工作成就感，實現個人能力的自我超越 2 配合集團公司戰略，強化職能部門的關鍵職能，通過職能部門kpi考核，推動職能部門戰略落地。二 適用範圍 1 本方案適用於集團各職能部門 詳細列明職能部門...