第一講、人力資源管理概述
4、人力資源管理過程包含那些步驟？如何實施有效的人力資源管理？
答：人力資源管理過程包括八個步驟：人力資源規劃、職務設計和工作分析招聘、選拔、培訓、績效考核、薪酬與福利、職業發展
那麼，該如何實施有效的人力資源管理呢？首先要進行人力資源規劃，在適當時間、為適當的職位配備適當數量和型別的工作人員，並使他們能夠有效地完成所分派任務；其次進行職務設計和工作分析通過對工作任務分析，根據不同的工作內容，設計為不同的職務、規定每個職務應承擔的職責和工作條件、工作任務等，使組織吸引和保留合格員工；第三如果組織中存在乙個或多個職位空缺，管理者可以根據職務分析得到的資訊來進行招聘工作；企業必須不斷地積極地聘用高素質的員工，確保聘用到從長遠來看適合企業的人才。第四通過招聘過程吸引一批申請者後，接著就是確定誰是該職位的最合格的人選，也就是選拔；第五對員工進行技術的、人際關係的、解決問題的技能培訓。
協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過培訓使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。第六對員工的工作行為和工作結果進行全面的、系統的、科學的考察、分析、評估和溝通。
將公司的營運計畫與員工個人工作計畫相結合，幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標。第七制定乙個有效的、合適的薪酬制度，吸引和保持有能力、能幹的員工。員工的積極性就等於生產率，合理的薪酬制度在人力資源管理方面具有激勵員工積極性的作用，。
第二講、人力資源規劃
4、人力資源供不應求時，乙個組織的人力資源有哪些可能的選擇？
答：人力資源供不應求主要出現在組織規劃擴大和組織業務擴充套件時期，當**到組織的人力資源需求大於供給時，組織通常採用下列政策措施以保證人力資源供需平衡。一是外部招聘。
外部招聘是組織最為常用的應對人力資源供不應求的政策方法。當組織出現技術型和業務型人員短缺時，採用外部招聘方式可以羅快得到有專業背景的員工，從而滿足組織的工作要求。外部招聘可以為組織帶來新的血液與新的管理理念等。
二是人員轉移。內部調整可以節省組織的招聘成本，豐富了員工的工作類別，提高了其工作興趣。三是雇用臨時工。
雇用臨時工是組織從外部招聘員工的一種特殊形式，是組織因階段性或專項性工作而經常採用的一種方法。四是延長工作時間。在組織工作量臨時增加時，可以考慮延長工作時間，延長工作時間也可節約組織的人力成本，而且與雇用臨時工相比，還可以保證工作質量。
五是內部晉公升。當組織較高層次的職位出現空缺時，組織一般優先採取內部晉公升的方式進行人員補充。六是技能革新。
對組織現有人員進行必要的技能培訓，使之不僅能勝任當前工作，還能適應更高層次工作或組織轉型後的工作。七是工作外包。組織可以將某些專業性較強的工作，如薪資發放、人員測評、員工培訓等，委託、轉讓給專業的服務機構，這樣一方面既可節省組織內部的人力資源，又可以使組織將工作的重點集中在其核心業務上。
第三講工作分析
3、如何進行工作分析的訪談？
答：在進行面談時，工作分析人員需要盡量收集以下4個方面的資訊：1、工作目的，主要了解工作在組織中的作用，對整個組織有什麼重要價值，組織為什麼要設定這個工作；2、工作內容；3、工作職位的性質和範圍；4、工作責任，主要了解工作任職者在工作過程中需要承擔什麼責任。
在進行面談時，還需要注意一些訪談的準則：1、與主管密切合作。在組織中，工作主管是對工作人員最了解的，他們掌握著工作人員的基本情況。
與主管合作得好，可以從他們那裡得到一些最可能對自己所從事的工作進行客觀描述的工作任職者。而通過能夠客觀描述自己工作的任職者，可以更好地收集到相關工作分析資訊。2、面談時要注意調節好氣氛，使面談者能夠輕鬆、愉快地進行交流，無拘無束地討論其工作。
在沒有壓力的環境下，工作者最可能談出最客觀的感受。3、面談過程中要採用通俗易懂的語句進行交流，儘量減少使用專業術語進行提問，最大限度地利用好面談時間。4、在面談之前，需要擬定乙份面談提綱，在面談時就可以按照提綱上問題的順序一一提問，並作詳細記錄。
5、面談結束後，需要對資料進行檢查和核實。對資料進行檢查可通過被訪談者本人進行檢查，也可以通過被訪談者的上級主管對被訪談者所提供的資訊進行核實。
4、如何編寫工作說明書？
答：一般的工作說明書包括工作描述和工作規範兩大部分，工作描述主要包
工作標識、工作摘要、工作編號、工作關係、工作許可權、工作職責、工作條件和環境等方面，工作規範主要是對工作任職者的個人條件作出明確要求。
在現代人力資源管理中，編寫不同工作說明書是人力資源部門的重要工作。作為人力資源基礎性檔案，工作說明書編寫的質量要求很高，要編寫出高質量的工作說明書要遵循以下幾條原則1、語言精練；2、格式清晰；3、內容全面、可操作性強；4、客觀準確；5、界限明確，銜接恰當；6、嚴格審核、共同把關。
第四講員工招聘和選拔
3、如何組織面試？
答：面試基本包括三階段，即面試準備、正式面試、結束面試。面試準備階段首先據職務資訊，評估各項職責的相對重要性，發現最主要的職責。
接著設計面談問題，即確定面試方式與內容，選擇表明工作績效的關鍵事件和工作職責，設計問卷等。然後設計面試方案和特定的測試量表，確定測量指標體系；設計可能答案的評分標準。最後確定面試委員會。
由職務分析、面試設計人員]主管、人力資源管理部**、該職位的同事等組成面試小組（3—6人）。正式面試階段主要是進行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測試等。盡力誘導出所需資訊，面試開始，面試者要努力創造一種和諧的面談氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關係，解除應聘者的緊張和顧慮。
可先讓對方簡要介紹一下自己的情況，此時面試者注意力要高度集中，注意傾聽和觀察。面試中要注意提問技巧，如簡單提問、遞進提問、比較式提問、舉例提問、客觀評價提問。面試結束面試者要根據面試、測試、問卷專案等進行評分，評價申請人。
不管得出怎樣的評價結論，不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結束。面試者應立即整理面試記錄，並填寫面試評價表，核對有關材料，提出總體評價意見。
第五講績效管理
3、績效考核有哪些誤區？應如何避免？
答：績效考核中容易產生的誤區一般有以下幾種：1、暈輪效應。
就是指以員工某一方面的特徵為基礎而對總體做出評價，通俗地講就是「一好遮百醜」。 2、對比效應。3、投射效應。
就是「以己之心度他人之腹」的判斷錯誤。4、偏鬆或偏緊傾向。5、居中趨勢。
與偏鬆或偏緊傾向相反，有些考核人傾向於給所有員工的考核成績都居中。6、近因效應。7、首因效應。
那麼要如何避免考核中的問題？一是選擇正確的績效考評方法。每一種考核方法都有其優點和不足，要根據組織實際情況給予取捨，建立和完善適合自己的指標考核體系，形成有效的方法組合。
二是加強對考核主體的培訓，使其重視考核、理解考核方法。確保考核者對績效考評中容易出現的問題以及正確的做法都有清楚的了解，避免以上問題的出現。三是完善績效考核制度。
考核制度應主要包含以下內容：（1）績效考核的原則（2）績效考核主體與許可權（3）績效考核指標體系（4）績效考核過程的組織實施（5）績效結果的應用與反饋（6）績效考核制度的解釋與修訂。
第六講薪酬管理
2、如何理解薪酬設計的基本原則？
答：薪酬設計的原則與政策主要有：內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性。
內部一致性原則主要是指員工會感覺到，相對於同一組織中從事相同工作的其他員工，相對於組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當的薪酬。外部競爭性主要是通過外部相關勞動力市場界定、市場調查、建立薪酬政策線，並在此基礎上調整薪酬結構來實現的。它強調組織在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證組織的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。
激勵性：主要強調將員工的報酬與業績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整。組織在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
管理可行性：主要是指對薪酬體系必須進行科學的規劃，以保證薪酬體系能夠得以有效地執行，確保前面三項目標的實現。管理上的可行性，主要包括計畫、預算、溝通和評估等主要環節。
總之，乙個組織通過建立起具有內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性的薪酬體系，它就能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工，以實現組織的薪酬目標。
第七講員工培訓
4、培訓成果如何轉化？
答：組織要實現培訓成果的有效轉化，就必須打破那種只有在培訓結束後才會進行轉化的傳統觀念，將轉化的思想滲透到培訓的全過程，建立起完善的培訓轉化體系。
培訓前——鋪墊準備首先，要對組織的培訓需求進行系統的分析和有效的評估，將員工培訓開發體系建立在對企業戰略的正確理解和對員工能力的發展提公升基礎之上。其次，有動機才有動力，受訓者自己要設立乙個目標。設立乙個有一定壓力的、作為行為導向的學習應用目標可以使培訓更加有的放矢，變企業組織「要我學」為員上個人「我要學」，推動培訓目的的順利實現。
最後，受訓者要帶著問題去接受培訓。
培訓中——技巧應用一方面，要注意培訓方法的選擇。培訓方法的設計選擇要注意受訓者知識層次和崗位型別，如管理人員適合案例教學法，技術操作人員比較適合現場培訓法等等。另一方面，充分利用培訓中的溝通機會。
自己要帶去的工作上遇到的問題，與培訓師或其他學員相互溝通、廣泛討論尋求答案。組織應該建立起受訓員工聯絡網路，通過面對面、交流會、電子郵件等形式在受訓員工之間建立密切聯絡，共享成功經驗，克服阻礙成果轉化的不利因素，把培訓成果推廣到實際工作中去。此外，在培訓途徑上，有條件的組織可以積極培養組織內部培訓師。
培訓後——關鍵轉化首先，營造支援培訓轉換的環境氛圍。組織管理者要親自聽取受訓者所取得的培訓成果匯報，表示對受訓者接受培訓效果的關注，同時對轉化成功的給予讚揚或物質獎勵。受訓者的同事對成果轉化未達到預期效果的受訓者應給予支援和諒解，不能嘲諷與挖苦。
其次，獎懲、晉公升等激勵機制的配合。最後，將完善培訓評估與培訓轉化充分地聯絡起來。激發員工自覺學習的熱情，為他們主動要求提高自身素質提供強大的內在動力。
利用柯克派屈克提出的四層次遞進模型，通過有目的、有計畫地開展反應、學習、行為、效果評估等，對培訓做出科學、客觀、合理的價值判斷，依據評估結果控制培訓成果轉化的效率
第八講職業生涯管理
4、如何管理處於職業生涯發展階段的員工？
答：人們會在生命的不同發展階段呈現出不同的職業發展要求和演進規律。針對職業生涯不同發展階段，組織應採取不同的管理方法。
職業生涯早期管理組織在員工職業生涯早期的有效行為一是了解員工的職業興趣、職業技能，然後把他們放到最適合的職業軌道上去，幫助員工實現個人成長和自我發展需要。二是進行崗前培訓引導新員工。三是挑選和培訓新員工的主管。
四是分配給新員工第一項工作，對其工作表現和潛能進行考察和測試，並及時進行初期績效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學會如何工作。五是協助員工做出自己的職業規劃，使員工意識到對自己的職業加以規劃以及改善自己的職業決策的必要性，學到職業規劃的基本知識方法。
職業生涯中期管理一是安排富有挑戰性的新的工作任務，或者安排探索性的職業工作。二是實行工作豐富化和工作輪換，激發員工幹好工作的熱情。三是對處於職業中期階段的員工繼續進行培訓和教育。
四是提供適宜機會賦予中年員工以良師益友的角色。。
職業生涯晚期管理處於職業生涯後期的員工，雖然其工作積極性和進取心大多不如從前，但他們有豐富的經驗，業務熟練，社會閱歷廣泛，企業可以充分利用這一點做好退休員工的職業工作銜接。組織要通過激勵，以「心的資源」開發為主，本著對老年員工的真誠關愛之心，並付諸行動，激發老年員工最大限度地發揮「餘熱」，以此帶動中青年員工對組織的加倍忠誠，從而提高組織的凝聚力和競爭力。
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