二、知識型員工的激勵策略
根據知識員工的特徵, 股權激勵專家張雪奎教授認為，從報酬、工作、組織、企業文化、股權激勵和個人成長激勵六個方面對知識員工進行激勵的策略，或許更有效。
1、報酬激勵
儘管薪酬是一種外部激勵因素，但是在當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業和員工都十分關注的話題。因為薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少，還是乙個人工作成就大小和社會地位高低的重要標誌，使人的價值在分配中得到體現。報酬會影響員工的績效水平，如果員工認為工作乙個階段以後所得到的報酬是公平的，會受到激勵，在以後的工作中會保持並提高努力程度，反之，乙個沒有得到公平對待的員工可能只會維持努力到僅保持其職位的水平甚至降低原有的努力程度。
2、工作激勵——設計具有挑戰的工作目標
與一般員工相比，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，同時事業心比較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機，這也是知識型員工強大的行為內驅力。知識型員工更在意自身價值的實現，並強烈期望得到組織和社會的認可。他們更熱衷於具有挑戰性的工作 , 把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。
3、組織激勵——建立學習型自我管理團隊
知識型員工作為企業的創新主體，面對日趨激烈的市場與團隊內外環境的競爭，只有不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高自身綜合素質才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃。構建學習型自我管理團隊，使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發揮到最大。
4、文化激勵——建立合作、創新和學習的文化
通過共同的價值觀、行為準則、道德規範，形成以重視、尊重與信任員工為特徵的企業文化，能夠很好的在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產生一種自我約束和自我激勵，有利於提高知識型員工對企業的認同感與忠誠度，調動員工為企業奉獻的積極性和主動性。
5、股權激勵
股權激勵是一種人才價值的回報機制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯絡起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所做出的貢獻，使員工參與關係到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。
6、個人成長激勵
知識型員工更注重個體的成長而非組織的需要，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。在知識型員工中，一部分人希望通過努力晉公升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提公升。因此，組織應採用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。
因此，企業除為員工提供乙份與貢獻相稱的報酬外，還應充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大發展空間，包括培訓、授權、內部晉公升機制、職業發展規劃等方面，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位公升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途。
三、激勵機制分析
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵因素，而激勵是人力資源的重要內容，是吸引和留住人才的重要因素。激勵是生產力的促進劑，就是要把員工的動機有效地引到組織的目標上去，將職工當做資源如同物力、貨幣資源加以開發，通過激勵，了解動機，保留員工，激發創造性，增加企業競爭力。人們在選擇未來職業時，也看重供職的組織，對其各個方面進行比較。
激勵狀況正是乙個組織的綜合指標，它反映出乙個組織的用人策略，對「人」的重視程度等，而這往往成為人們就職與否的重要影響因素。總之，激勵與組織的發展密切相關。沒有激勵，就沒有穩定、努力而忠誠的員工隊伍。
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確的引導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度。從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此，也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的重要因素。
如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的乙個十分重要的問題。
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制實際上就是根據組織的發展戰略激發與鼓勵人的創造力、想象力，充分發揮組織中員工的最大潛能，以達到組織目標與個人目標的共同實現。激勵機制的重點就是調動員工的積極性，了解員工的個人需要。
組織目標實際上是員工行為所產生的最終結果，即組織目標能否實現，最終取決於組織成員的行為是否符合組織的預先計畫和要求。
激勵與績效的關係從管理學的角度看，績效管理是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展開不同層次上的有效輸出，它包括組織績效和個人績效兩個方面。目前佔據支配地位的看法認為，績效管理是以員工個人為物件，以指導和促進員工的績效，從而達到改善組織整體績效為目的。
從激勵與個人績效關係的角度，我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發，由此引起要求或要追求的目標，這便出現一種緊張感，引起為實現目標的行動，最後滿足要求。通俗的說，激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促進員工有一股內在工作動機和工作幹勁，朝著所期望的目標前進的心理活動，也就是調動人的積極性。
實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，實現組織目標的過程。因此激勵會影響乙個人是否努力及其努力的程度，並進而影響到個人的工作績效。
四、我國外企中的激勵機制所存在的問題
1、保持較高薪酬水平，卻忽視了激勵手段的組合應用，缺乏對激勵因素重要性的綜合性判斷。
總體來講，我國外企知識型員工的薪酬水平與中國企業相比處在比較高的水平。幾乎所有的外企都堅信，保持薪酬在行業內領先或至少保持平均水平有利於穩定員工隊伍，激勵員工取得較高的工作績效。事實上，這種單純的薪酬領先並不能完全解決較高的員工流動率，所以，經濟性激勵是必要的，但不是萬能的。
把握我國的外企知識型員工有效的激勵因素，將經濟性激勵與非經濟性激勵搭配使用，針對不同層面的員工設立多樣化的福利激勵措施，推動員工職業發展，增強歸屬感。
2、我國的外企管理模式和激勵手段主要源自母公司，對中國本地的知識型員工的針對性、適用性有待加強。
我國外企知識型員工與歐美國家的存在著差異，不僅體現在文化方面，而且還體現在員工年齡和穩定性方面。因此我國外企在應用相對穩健、成熟且完善的激勵機制和績效管理體系的同時，應該提高其本土實用性，靈活應對員工的快速流動，滿足快速成長的需求。
3、過分強調薪酬激勵和員工個人的發展，激勵手段單一，缺乏人文關懷，沒有給員工乙個穩定的環境，員工沒有歸屬感，忠誠度不高，流動性強。
知識型員工對企業是否有認同感和歸屬感影響著他們的工作績效，同時也影響著他們對企業的忠誠度。與本土企業，特別是國有企業相比，在外資企業工作的知識型員工更容易把外資企業的工作當成乙個過程，追求短期的物質財富和個人成長，缺乏長期的打算，體現對企業的忠誠度不高。
4、知識型員工的個人的價值觀及目標和企業的缺乏一致性，沒有形成有利於員工忠誠度和使命感的企業價值觀和企業精神。
目前我國外資企業對於企業和員工的績效目標分解十分的重視，運用kpi分解或者平衡計分卡進行績效指標的層層分解與落實，以保證企業當期經營目標的實現。但是，企業的價值觀和員工價值觀的統
一、企業發展目標和個人成長目標的統一亟待加強，這對於提高企業績效、改善員工的歸屬感和凝聚力有著十分重要的作用。
5、外企對知識型員工的激勵因素的效果的重要性沒有清晰和完整的認識，對知識型員工的工作動機缺乏真正的了解。
企業管理層根據主觀判斷做出的多項激勵政策，其實往往並沒有真正滿足員工的激勵需求，這樣就很難達到其應有的激勵效果。大多數外資企業採用了較高水平的薪酬戰略，認為只要有高工資高福利就能吸引住知識型員工。事實上，高薪酬策略的確吸引了一批知識型員工，但是很難有效的保留住知識型員工，因此，知識型員工離職率一直居高不下。
五、對我國外企激勵機制的啟示
隨著我國外企企業「人才本土化」程序的加快和深入，知識型員工發揮著提高企業績效的關鍵作用，為了有效避免企業由於人才過快的流失而導致的發展戰略受挫、公司效率低下和人才重置成本損失以及凝聚力下降的負面影響，使知識型員工的穩定感、歸屬感和認同感得到提公升，企業將通過實施有效的知識型員工的激勵機制，充分發揮其潛能，不斷提高符合企業發展目標的個人績效水平，提供有利於員工職業發展的平台，最大可能的使個人和企業的目標達到一致，提高企業績效，實現企業和員工的雙贏。因此，對我國外資企業知識型員工激勵機制進行設計是很有必要的。一是可以保障企業的發展；二則構築個人成長和職業生涯發展空間。
1.由薪酬激勵向激勵多樣性轉變
外資企業進入中國之初，對知識型員工主要採用以物質刺激為主的薪酬激勵手段，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬。但是，目前這種單純以物質激勵為主的措施已經無法適應形勢發展的需要，外資企業的激勵手段也向多樣性轉變，開始重視員工的個人發展和成長，重視工作的挑戰性和創造性、業務成就等，努力為員工創造良好的工作環境和成長環境。
2.領導層趨於本地化，加強知識型員工對企業的認同感和歸屬感
在西方的企業中，雇員對組織的忠誠極少涉及對個人的忠誠。而在中國，雇員不僅體現對組織的忠誠，更多會關注對上司的忠誠。近年來，外資企業高層領導逐步本土化，保證管理層從價值觀、文化理念和思維方式上，與員工建立緊密有效的工作關係，這對強化知識型員工的認同感和歸屬感有重要的作用。
3.重視對知識型員工的職業生涯管理
在知識型員工中，一部分人希望在管理領域得到晉公升，另一部分人則希望在專業技能上獲得提公升。因此，我國外資企業一般採用管理與技術兩種職業發展路徑。當職位出現空缺時，企業優先從內部人員進行公開招聘選拔，給每位員工創造平等的發展機會。
同時，企業根據員工在各發展階段的特點和需求，為其安排適宜的工作，最大限度地發揮個人的能力，有效地滿足員工個人發展。
4.採取多樣化的福利措施，從長遠考慮激勵和留住人才
我國外資已經從早期的單純以高薪酬為手段來吸引人才，到針對知識型員工採取多樣化的福利激勵措施（補充養老保險、商業醫療保險等）。同時，外資企業在工作條件和環境方面也進行了很多改善，配備了先進的高科技辦公裝置和充足的資源和資訊，從對工作任務的關注更多轉到對人的關注，增強了人員隊伍的穩定性。
總結在人力資源管理中，激勵機制是必不可少的，激勵機制能夠使員工按照管理者的意願，不斷地強化自己的正確行為，無論領導是否在場，都能收到意想不到的效果。在當今社會，尤其是對知識型員工的激勵機制，將直接影響著乙個企業的經營現況及未來發展。
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