非人力資源經理的人力資源管理第八講

第八講在職培訓的安排

【本講重點】

新進人員的前期培訓

新進人員的在職培訓

如何建立在職培訓體系

新進人員的前期培訓

1．培訓的必要性

對新進人員進行前期培訓是極為重要的。作為部門經理，招進一位新人是非常不容易的，要為這位新人盡一些責任。培訓是新人進入企業時極為迫切的要求。

然而，根據調查統計，有50%左右的國內企業並沒有做崗前培訓規劃。在這一情況下，部門經理對自己部門新進人員就要做好崗前培訓設計，因為研究表明，一位新人到公司之後大概有一段危險期。這個危險期包含三個時段：

第一天的感覺如何，乙個星期之後感覺如何，乙個月之後感覺如何。例如，第一天就常常會發生如下的情形：

上面的情況並不少見，嚴重影響了新員工對公司的印象，甚至會動搖其繼續在公司工作的厚望，對此，部門經理應該特別注意，最好要做一些準備。

2．部門經理的準備工作

◆介紹新員工

把新進人員的基本資料拿出來向部門內部作介紹。新同事的背景資料和報道時間等基本情況可以讓現有同事了解。

◆確定工作指導員

確定新進人員入職後的工作指導員。這是很重要的，也就是在部門內部給他找個師傅。必須指定一位資深人員輔導新進員工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指導員協助。

◆制訂工作學習日程表

要排出新進人員第一周的工作學習日程表。因為新員工一般是抱著非常高的期望到新公司的，期望能得到系統的學習機會，所以部門經理最好為他準備好一周的工作學習安排。例如上午安排他參加公司的會議或由指導員帶他去拜訪客戶，下午把上午的觀察結果寫成報告，然後與指導員或經理討論，了解學習的進度和效果。

如果第一周有比較集中而且完整的學習日程表，新員工心中就會感到非常踏實，覺得這是乙個有制度、能夠栽培新人的企業。

◆及時溝通

新進人員要有與部門員工及經理溝通的機會。應該讓新員工在剛進公司的這段時間與部門同事或者工作上有聯絡的同事進行互動交流。一般而言，一周之後新員工對工作環境就有了大概的了解，可以安排他去見一下相關的合作部門，讓他了解將來工作與相關部門的配合狀況。

作為非人力資源經理，也應該安排與新進人員面談的時間，了解新員工一周以來的工作學習效果。此後對新員工的工作就轉入在職培訓階段。

【自檢】

一些企業，新進人員前期培訓的做法一般是把員工集中在課堂上，然後給員工講解一些企業的情況。這種做法常常流於形式，使得崗前培訓的效果特別差。請問，如果你遇到這種情況會怎麼做？

見參***8－1

新進人員在職培訓的涵義

在職培訓的涵義

1．涵義

在職培訓就是部門經理在工作中直接對員工進行的培訓活動。

2．優點

因為在職培訓是在工作中進行的培訓，具有很強的針對性，所以有很多優點。

選擇合適的在職培訓專案

進行在職培訓設計，首先要確定哪些專案比較適合在職培訓。一般情況下，適合在職培訓的專案主要有以下三類：

1．針對性強的專案

針對性很強的專案是指只有在此部門才會發生，別的部門很難發生的專案，這種情況是比較適合在職培訓的，外部培訓很難插手。

2．需要大量補充知識的專案

需要部門內部補充一些知識的專案也可以放在在職培訓中。例如公司獨特產品的培訓。部門經理應該使部門的員工了解產品的構造與功能，銷售這個產品的一些技巧。

例如現在國內手機市場上品種繁多，某公司只賣一種手機，營銷經理就要掌握這種手機的獨特之處，對營銷人員進行在職培訓。開會讓大家就目前公司生產的手機與市面上手機的差異性進行討論，進而討論能說服客戶購買的方法。要把討論的內容記錄下來，會後整理出乙個總結報告，此後培訓時當做產品銷售系列培訓的重點內容。

這樣的會議既是進行在職培訓，又為以後的培訓準備了資源。許多企業在職培訓的乙個缺點就是沒有留下記錄。

3．完成週期較長的專案

如果要學習的知識花的週期比較長，也有必要放在在職培訓中。有的公司針對有些年輕員工只要學完一門課程之後就跳槽的現象，在在職培訓培訓中會設計階段性的培訓，也就是把培訓課程分成兩三年完成。這種方法是一些企業針對員工流動的情況，為避免員工學完乙個階段就離開而設計的。

非人力資源部門的經理對部門的一些專業學習專案也可以採用這種方法，每一年度作為乙個階段，而且讓員工知道每一年可以學到的知識。

如何建立在職培訓體系

在職培訓要注意整個體系和架構的設計安排。要做好在職培訓，一定要確定誰是教導者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的應該是公司內部的員工，因此最好在公司內部建立培訓體系。

那麼，應該怎樣建立和規劃在職培訓體系呢？

圖8－1 在職培訓體系的建立

1．提出各項職位需要的專業技能

要建立在職培訓體系必須先由部門經理提出現在部門中各崗位需要的專業技能，例如成本概念、對大客戶的管理等等。提出這些培訓課程讓人力資源部門進行規劃。

2．確定重點培訓物件

一般的規劃設計以年度為單位確定所需課程的內容。首先確定在職培訓的核心部門或核心人員，因為資源可能有限，也許還有成本問題，所以在培訓物件上要抓住重點。例如某公司急需擴大市場的覆蓋面，營銷人員的培訓就變成了第一要務，企業的資源就要重點運用在營銷人員的培訓上。

3．有關講師的遴選

培訓師的**是公司內部人員，還是外部聘請？這應該是相輔相成的。

◆外部聘用

公司內部可以勝任培訓師一職的人才必須通過一套機制慢慢挑選出來，花的時間相對較長，如果需馬上對員工進行培訓，那麼最快最節省時間的方法，還是外聘培訓師，但講解的深度可能不及從內部選拔的培訓師。

◆內部培養

可以對公司內部部門經理是否願意擔任講師進行調查，逐漸找到比較好的可以在公司內部擔任培訓師的人才，因為有的課題肯定進行職培訓，這些課程就變成公司的必修課程。例如營銷部門關於營銷的技巧、客戶抱怨的處理等課程都是營銷體系在職培訓的內容。如果這些課程有自己的培訓師，就能為公司的在這些方面的在職培訓提供便利。

4．培訓課程的排序

對培訓課程進行排序時，一定要把最急需的課程排在前面。非人力資源經理要告訴人力資源部門或公司的是行業的最新資訊及部門急需的培訓。

如果人力資源部門不熟悉部門專業，就很可能不太清楚最新的動態，譬如對於計算機技術，人力資源部門並不了解，這就需要由專業部門為提供人力資源部門資訊，甚至專業部門親自尋找培訓師進行培訓，人力資源部門只負責行政工作。所以對在崗培訓的安排，部門經理對資訊的掌控是最重要的。

5．怎樣調動員工的學習意願

怎樣調動學習意願也是很多部門經理非常頭痛的事情，這也是建立培訓體系的乙個關鍵所在。因為員工的學習意願決定著他的學習效果。

◆培訓是否等於福利

不要把培訓只當作福利看待。把培訓當作福利是非常錯誤的觀念，很多企業都這麼認為，這是非常危險的。任何培訓對員工有好處之外，對企業也是有好處的，因為這個投資是雙贏：

通過培訓，員工的知識增長了，公司則因為有了增長了知識的員工，就會獲得較高的效率。所以作為部門經理要調動員工的培訓意願，不要只強調它是福利，而應該強調它可以與哪些事物掛鉤，例如與績效考核掛鉤，考核的時候要求員工的培訓必須在他的工作上有所表現；還可以與他的職業生涯規劃有關係，規定要從一般的員工提公升為經理，必須學習一些課程，讓一般員工很清楚自己的發展途徑，就會很認真的看待這樣的培訓。通過這樣的設計讓員工知道，一年中有幾個月是要學習的，也知道何時開始學習，員工就會很樂意地做這些工作。

◆培訓是否隨時參加

比較遺憾的事情是員工為工作忙碌無法參加公司安排的培訓，效果大打折扣。在職培訓的目標是讓專業技能得到提高，一定要選擇好上課的時間、物件，不能來上課的不要勉強，不需要每次培訓都來很多人，那樣效果並不好。符合需要的人來上課，他的學習意願比較強，也能與老師和其他學習者做好互動。

作為非人力資源經理，安排人員去接受在職培訓，希望培訓回來之後能夠在工作上有很好的表現，因此在整個設計流程中要幫助員工選擇最好的課程，對他最有幫助的課程，整個體系要先從重點課程開始，然後再到一般的課程。

【自檢】

假如你的企業在設計公司內部培訓系統的時候，發現比較嚴重的問題仍然是經費問題。試問，如果遇到這樣的情況你認為應該怎麼辦？

見參***8－2

【本講小結】

在職培訓就是在工作中對員工進行的培訓。這種培訓方式有很多優點，但並非所有的培訓都可以納入在職培訓的範圍，因為在職培訓是不能影響工作進度的。建立在職培訓體系是部門經理的乙個重要任務。

乙個培訓體系主要包括三部分：培訓師、培訓內容和學習者。其中，培訓師的**有兩個：

企業內部或外聘。培訓內容較容易確定，因為對哪些人培訓什麼內容，部門經理是最熟悉的。然而真正的關鍵是對內部資源的整合利用以及對員工培訓意願的培養。

【心得體會】

非人力資源經理的人力資源管理第八講

非人力資源經理的人力資源管理

非人力資源經理的人力資源管理

新非人力資源經理的人力資源管理

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