1.防止浪費2.關注流程，提高總體效益 3.:
建立無間斷流程以快速應變4.降低庫存5.全過程的高質量6.
基於顧客需求的拉動生產7.標準化與工作創新 8.:尊重員工，給員工授權 9.:
團隊工作10.滿足顧客需要11.:精益**鏈
12.:"自我反省"和"現地現物"
精細化管理和精益生產原則
原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".
什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜。 原則3:
建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中乙個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。
很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上公升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:
全過程的高質量，一次做對質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內置於設計、流程和製造當中去，建立乙個不會出錯的品質保證系統，一次做對。
精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 jit的本意是：
在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以erp或mrp資訊系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧型和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。
所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手". 原則9:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同乙個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。
最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計畫，該計畫由乙個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、採購等，他們在同乙個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。
豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務資料顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:
精益**鏈在精益企業中，**商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了**商那裡，弄得**商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。
精益生產的目標是降低整個**鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從乙個地方轉移到另乙個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的**商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？
到頭來受損的還是你自己。如果你是**鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益**鏈，使每個人都受益。 原則12:
"自我反省"和"現地現物" 精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。
豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。
這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中乙個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線檢視了解情況、解決問題。
安全生產管理
為了使2023年安全生產精細化管理更深、更細、更紮實，結合專汽近年來的安全生產工作實際，現作如下安排：
第一：要強化全體職工安全生產意識，如何增強職工的安全生產意識，除必要的安全生產教育外，還必須營街口造警鐘長鳴的氛圍，首先在全公司範圍內建立強有力的嚴密的安全生產網路，做到安全生產有人抓，事事有人管，黨政工團一起抓，分管領導重點抓，專員具體抓，形成橫到邊，縱到底的安全生產管理體系，建立完善的安全資訊系統，資源共享。
其次還要大力開展：一抓、二會、三落實。的安全生產系列活動。
一是抓活動：就是抓好每年開展「安全百日無事故竟賽」「安全生產周」「安全生產月」「安全專項整冶」「安全演講」「安全知識竟賽」等一系列活動，以各類活動的展開帶動全年的安全工作，增強職工安全意識，提高安全工作管理水平。
二是開好會：就是堅持開好「班周月季年」會，每班開好班前會，每週每月開安全生產專題會（生產部）每季度開安全生產工作聯席調研會。年總召開安全生產總結會（公司）。
總結教訓，分析安全生中的不利因素和安全隱患。制定出相應的安全生產防範措施，做到防微杜漸，防患於未然。
三是落實：三不傷害，制定出不傷害自已，不傷害他人，不被他人所傷害。的有針對性的措施，安全制度是否落實到位，
1.確定生產任務，
把訂單彙總，收集訂單中產品數量、規格，訂單執行日期和產品交貨日期等資訊。
2.平衡生產能力，
確定產能，包括人員和裝置能力，運**況等。根據生產任務和車間產能，擬定生產計畫。編制生產計畫單，生產經理審核。
3.掌握生產進度，
安排生產計畫，將生產任務分解到各個車間和班組。
4.提高生產效率，
落實生產任務後，實時跟蹤，了解實際執行與計畫的差異，找到造成差異的原因，進行改進。
尋找提高生產效率的方案，如提高裝置利用率，減少搬運，上下原料時間等。
生產管理精細化
學習導航 通過學習本課程，你將能夠 了解生產管理的目的及存在的 四大瓶頸 掌握實現生產流程再造的方法 學會如何進行工作職責的全面量化及生產管理績效考核 規範交 管理。一 生產管理的目的 生產的投入到產出是乙個流程重複的過程，今天重複昨天，明天重複今天。這種重複流程只叫生產，而不是真正意義上的生產管理...
什麼是精細化管理
一 精細化管理起源被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，後來不斷從雜工 技工 技師 維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具 這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工...
什麼是精細化管理
一 精細化管理起源 被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，後來不斷從雜工 技工 技師 維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具 這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和...