學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解生產管理的目的及存在的「四大瓶頸」；
● 掌握實現生產流程再造的方法；
● 學會如何進行工作職責的全面量化及生產管理績效考核；
● 規範交**管理。
一、生產管理的目的
生產的投入到產出是乙個流程重複的過程，今天重複昨天，明天重複今天。這種重複流程只叫生產，而不是真正意義上的生產管理。例如，乙個企業的產品在四年前從投入到產出是3天，在四年後的今天還是3天，它就只有生產而沒有管理。
生產管理就是在不斷重複流程的過程中，不斷進步。例如，乙個產品，昨天從投入到產出是1小時，今天是59.9秒，這1秒鐘的進步就是管理作為的體現，就是生產管理。
要實現生產管理，就要做一些有價值的工作，減少直至消除檢驗時間、搬運時間和停滯時間，即使乙個過程減少1秒鐘，也是進步。這就是生產管理的真正目的。
【案例】
生產需要管理
某企業有八百多名員工，每天都工作十五六小時，可是沒有任何績效，員工中間流傳著「十天備料，十天生產，十天返工」的話。老闆聽了發抖，趕緊請來生產管理專家。
生產管理專家對企業進行調查走訪，看到品質部每個月的產品綜合平均合格率的小數點後都帶1，品質經理說這樣顯得更準確，生產車間的工人們抱怨連天，一臉灰色，沒有任何鬥志。
於是，專家找到管生產的副總，要求讓工人休息一天。副總開始說任務緊，沒時間休息，後來又說如果把任務擠擠，可以休息一天。專家又找到董事長，用「明天的訂單少，可以在別的時間中擠一擠能夠按時完成」來說服他讓工人們休息一天。
徵得董事長同意後，副總召集車間主任召開放假會議。過了很長時間，僅僅來了幾個人，有的把腳放在圓桌上，有的趴在桌上睡覺。副總開始講話：
「考慮到員工身體健康，公司決定明天放假一天。」話一出口，腳不動了，呼嚕聲沒了，有的人眼珠子還轉一圈來證實訊息的真假，當確定是真的訊息時，長長地舒了口氣。副總接著說：
「今天晚上的工作要做得好一點，做不好明天繼續上班。」散會後，車間主任幾乎跑步到車間把好訊息告訴員工。
專家讓品質經理安排質檢員到車間，對員工從知道放假那刻起的產品合格率進行測量，結果發現，由原來的68.1%提高到90%，而10%是技術工藝問題，這在一夜間是很難糾正的。
在企業的生產過程中，加工時間是很短的，之所以出現工人惡性加班現象，就是因為檢驗時間、搬運時間和停滯時間加長。
二、生產管理中的四大瓶頸
1.物料脫節
生產或物料無計畫
生產或物料無計畫會造成物料進度經常跟不上，以至於經常性地停工待料，等到物料來了，交期就變短了，生產時間不足，只有加班加點趕貨，生產上就會飢一頓飽一頓，毫無週期規律可循。
物料計畫不准或控制不良
物料計畫不准或控制不良會造成庫存量增多，生產計畫與實際生產脫節，僅起到形式上的作用或根本不起作用。
銷售**或產能分析不准
銷售**或產能分析不准會造成生產計畫的集中性不強，緊急訂單一多，生產計畫的執行就成泡影，只能頻繁變更計畫。
計畫生產及物料記錄協調性差
計畫生產及物料記錄協調性差會造成生產經常紊亂，品質跟著失控，經常性地返工，從而影響生產計畫的執行，最終形成惡性迴圈，影響交貨期，損害公司聲譽。
造成物料與生產相脫節現象的原因有兩個：一是銷售外因，乙個是**外因。21世紀的中國製造業最不缺的就是訂單，銷售已不是問題，企業需要理順和**商的關係，協調好生產計畫與物料控制之間的關係（也叫pmc），也就是完善企業**部與**商之間的關係。
這是解決物料與生產計畫的重要內容。
2.計畫不准
乙個完整的生產計畫要做到五個w兩個h：when（什麼時間）、where（什麼地點）、who（誰做）、what（做什麼東西）、why（為什麼做）、how（用什麼方法）和how much（做多少或花多少錢）。
在國內許多企業的生產計畫中，只有何時、何地、何人、何物四部分，沒有真正的執行能力。
要點提示
生產管理中的四大瓶頸：
① 物料脫節；
② 計畫不准；
③ 交期難保；
④ 協調不周。
3.交期難保
交貨期管理是乙個綜合的管理內容。
在企業生產中，任何乙個環節出現問題，都會造成交貨期的遲緩（如圖1所示）。
圖1 交貨延誤原因分析圖
如果在生產的第一環節就推遲時間，後面的環節想不推遲都難。因此，要想真正做到交貨期及時交貨，必須進行業務流程再造，保證每一環節都能按時完成任務。
4.協調不周
在企業的生產管理中，各部門如果協調不周，就會給作業生產管理帶來困難。
銷售部門
概括來說，銷售部門給生產管理帶來的困難是：
第一，銷售計畫頻繁變更；
第二，計畫外任務太多；
第三，根據客戶的要求中途變更產品的規格；
第四，不能按時提出銷售計畫，延誤生產計畫的制定和落實；
第五，不符合生產週期要求的短期交貨專案；
第六，銷售部門的人員直接對現場作業人員下達命令。
**部門
概括來說，**部門給生產管理帶來的困難是：
第一，物料**延誤；
第二，庫儲存備有的過多，有的不能滿足生產的要求；
第三，物料不符合要求。。
設計、工藝部門
概括來說，設計、工藝部門給生產管理帶來的困難是：
第一，生產圖紙或工藝技術檔案延期交付，使生產安排推遲；
第二，設計與工藝頻繁變更，給生產帶來混亂；
第三，生產圖紙或工藝不完整、不統一，造成物料**和生產安排的遺漏和差錯；
第四，使用特殊材料太多，加工方法複雜，影響作業進度；
第五，試製還未結束就投入正式生產。
生產部門
除了上述部門造成的困難，生產部門本身也存在問題：
第一，計畫和安排延誤，計畫內容有不周之處。例如，計畫任務與生產能力存在不平衡現象，工序之間的不平衡與不銜接現象等。
第二，未制定資訊反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現場情況。
第三，生產現場管理人員能力不強，使員工處於放任狀態。
第四，車間布置不恰當。
第五，管理人員之間、管理人員與生產工人之間聯絡不密切，甚至處於某種對立狀態。
第六，管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現場執行人員。
組織領導部門
組織領導部門對生產管理也會造成影響，主要表現在：
第一，經營方針特別是接受訂貨的指導思想不妥。例如，接受到技術上難以辦到的訂貨，會給設計和製造部門帶來困難，使交貨延誤；因接受的訂單任務遠大於生產能力也會造成不能按交貨期交貨等。
現在國內製造業不缺訂單，所以處理訂單時首先要有科學的指導思想——有所為有所不為，其次進行精細化管理——做好客戶分類。
a類客戶是最受企業歡迎的客戶，又叫**客戶或金卡客戶，其訂單比較大，是企業主要的訂單**，貨款不用催，會在規定時間主動打給企業。隨著經濟全球一體化，這類客戶會越來越多，世界500強的老闆在進入中國市場的同時會把歐美國家經過一二百年錘煉出來的市場交易規則帶來，從而改變國內的交易市場。西方的交易理念是要想自己活著，先讓別人活著，實現雙贏，他們在交易時是客戶先給**商錢，讓**商有安全感。
國內市場交易規則缺少的正是這方面，所以國內企業必須做精、做強，形成口碑，才能有更多a類客戶。
b類客戶的訂單比a類客戶少一點，企業只要催貨款，就會給，是企業中的銀卡客戶。
c類客戶訂單少又對企業挑剔、毛病多，貨款要催好幾遍才給，是企業的銅卡客戶。遇到這樣的客戶固然不大好，但訂單是可做的。
d類客戶是鐵卡客戶，貨款要不到，打官司傳票都找不到人。遇到這樣的客戶，企業管理者以保護自己企業為第一要義，要想盡一切辦法將貨款要回來，因為這些貨款是工人的血汗錢，企業為此付出了大量的勞動。
對客戶分好類後，就要圍繞著客戶的狀態制定計畫，又叫切西瓜做單。a、b、c三類客戶中，a要多做，b比a少一點，c更少一點。企業可以為a類客戶和b類客戶加班插單，c類就沒必要加班。
a、b兩類客戶的訂單如果準時交付，客戶將對企業充滿信心，就會將其他**商無力完成的訂單追加給企業，企業就會越做越大。
要點提示
組織領導部門對生產管理造成的影響有：
① 經營方針特別是接受訂貨的指導思想不妥；
② 組織領導不力。
第二，組織領導不力。例如，銷售、設計、物料**、質量檢驗等部門之間聯絡不夠，在安排上有問題；發現和處理問題不及時；各個部門不經過車間主管而直接向現場發布指令或提出要求，從而形成多頭領導，使生產者無所適從；出現救急問題時各個部門不積極配合等。
三、如何實現生產流程再造
實現生產流程再造，也就是運用流程化和資訊化提公升整個企業的生產管理執行效率，是乙個逐步公升級的過程。
國內的很多企業都做過erp系統，但都沒有真正實現其自身擁有的價值，只是運用它做訂單管理和庫存管理。實際上，erp系統就像漁民捕魚的網，漁民要想織一張大網，就要先把幾股繩搓在一起，然後再織網，這就是先流程再造後織網。然而很多企業流程沒有再造，就直接匯入erp系統，結果造成了資源的大量浪費。
網路化、資訊化、流程化沒有一步到位的，需要逐漸的公升級過程。事實上，資訊化和網路化解決的就是乙個核心問題——生產和物料，從**商到企業生產連成乙個網路，建立起完整的物料體系（如圖2所示）。
圖2 生產流程化再造圖
1.pmc——生產計畫與物料控制
pmc（product material control）也叫生產計畫與物料控制，解決的是生產和採購之間的關係。
pc是指生產控制或生產管制，主要職能是生產的計畫與生產的進度控制。
mc是指物料控制，主要職能是物料計畫、請購、物料排程、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
2.mrp——物料需求計畫
在客戶的要求越來越嚴格、個性化需求越來越強烈、企業的交貨期越來越短的情況下，光在企業內部進行調控已經不夠，還需要發展到外部。
mrp（material rrquirements planning）又叫物料需求計畫，是pmc的發展，強調解決生產、採購和**商之間的關係。
mrp走到了企業外部,也就是企業怎樣才能在規定的時間、規定的地點，按規定的數量得到真正需要的物料。
3.mrp2——製造資源計畫
隨著企業發展的深入，交貨期越來越短，這就要在mpr的基礎上再上公升乙個層次。
mrp2是mrp的公升級，解決的是企業各個職能部門和**商之間的關係，又叫製造資源計畫。
mpr2把企業作為乙個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財技術等各個環節進行有效計畫、組織和控制，使它們協調運作，是生產、財務、銷售、工程技術、採購一體化的系統。
生產管理精細化答案
考試得分 80課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計畫！本次考試你獲得2.0學分！窗體頂端 單選題正確 1.下列選項中，不屬於企業生產管理四大瓶頸的是 1.a物料脫節 2.b流程再造 3.c交期難保 4.d計畫不准 正確 2.企業計畫外任務太多，中途變更產品規格，屬於 造成的交貨延誤。1.a工藝部...
生產管理精細化試題
單選題正確1.下列選項中，不屬於企業生產管理四大瓶頸的是 1.a 物料脫節 2.b 流程再造 3.c 交期難保 4.d 計畫不准 錯誤2.企業計畫外任務太多，中途變更產品規格，屬於 造成的交貨延誤。1.a 工藝部門 2.b 部門 3.c 生產部門 4.d 銷售部門 正確3.對企業挑剔 毛病多，貨款要...
什麼是精細化生產管理
1.防止浪費2.關注流程，提高總體效益 3.建立無間斷流程以快速應變4.降低庫存5.全過程的高質量6.基於顧客需求的拉動生產7.標準化與工作創新 8.尊重員工，給員工授權 9.團隊工作10.滿足顧客需要11.精益 鏈 12.自我反省 和 現地現物 精細化管理和精益生產原則 原則1 消除八大浪費企業中...