我們如何改進管理
當我們提到「管理」的時候，我們首先會想到什麼？傳統上的"管理"進入人們腦海的不外乎是制定、執行、檢查和改進等這些字眼，但是歸根到底，「管理」給人的印象依舊是「領導為主」。德魯克畢生的管理智慧型都是**於「人」之上的，他認為「只有人才是最重要的」，這和眾多企業對「管理」的理念有著本質的不同，有些企業強調股東價值最大化，把它作為衡量組織成功的唯一標準，其實這在當前的社會形勢下，真的是無可厚非。
但是真正的專業管理人士，從長遠來考慮和實踐，需要承擔的不僅僅是當前的義務，還需要更多的道德、社會和倫理方面的自我修養，而這些才是彼得·德魯克管理學的真諦，管理學是一門人文學科。它是一種藝術，更是一種修養。
《德魯克的管理智慧型》一書汲取了德魯克的管理理論精粹，結合大量經典商業案例，根據中國企業實際狀況，對如何吸引人才，改造員工，提高團隊凝聚力，打造學習型組織，培養精英等方面提出了適合中國經濟模式的管理智慧型，讓人可以花最少的時間和精力讀懂德魯克。最重要的是，這些案例可以用來幫助我們在將管理原理應用於實踐時，把書中學到的資訊和事例轉變成自己習得的真正知識。除此之外，德魯克思想不拘泥於「管理」，他的許多思想在我們生活中的各個方面都可得到應用。
讀完這本書，我對「管理」二字有了更加深刻的認識，由於人員是一種獨一無二的資源，這就要求使用這種資源的人一定要具有特殊的品質。不難發現，在每乙個成功的組織中，總有那麼一位上司，他並不愛護人，並不幫助人，也並不同人友好相處。他冷酷、不討人喜歡、對人要求很高，但他常常比其他任何人都能培養出更多的人才來。
他比那些最愛護人的人贏得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下級都要有高超的技巧，他制定了較高的標準，並期望人們能夠達到這個標準，在判斷是非時，他對事不對人。雖然他本人常常是乙個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置於品格之上。乙個管理入員如果缺少這些品質，那麼無論他是多麼愛護人、多麼喜歡幫助人、多麼和藹可親，甚至多麼能幹和有才華，他也只是一種威脅，應該得出的評價是:
「不適於做乙個管理人員和有教養的人。」有一項資格是管理人員無法從別人那裡獲得但卻必須具備的——那不是天才，而是正直的品格。這便是每位管理者自身需要培養的一點。
管理人員要培養人才，包括他自己。制定目標、組織工作、激勵和溝通、衡量考核和人員培養。關於我們改進管理的重點，我總結出了幾點感想。
首先是自上而下的願景。如果乙個組織，沒有一致、強大而美好的願景，那麼，一切都無從談起。缺乏一致、強大而美好的願景，可能有兩個原因，一是最高管理集團缺乏一致、強大而美好的願景；二是組織的資訊傳導機制存在問題，這個問題的產生，很可能**於兩個方面，一是資訊傳遞的規則有問題，二是承擔資訊傳遞任務的中層管理者沒有盡到自己的責任。
其次是組織的目標。僅有願景，只是萬里長征走出了第一步，接下來還需要在各個管理層次上設定出清晰、高遠且符合實際的目標。卓越的管理源於卓越的目標。
管理者只有在實施管理工作之前確定好目標，同時列出詳細計畫，才能避免做無用的事情。任何乙個部門的目標，應該服務於組織的整體目標；組織的目標在於使平凡的人有能力從事不平凡的工作。對組織的考驗，就是要使平凡的人取得更傑出的績效。
組織的重點必須放在績效上，而不是互相遷就。如果人際關係不是以「在工作中取得傑出績效而感到滿足」為依據，那麼實際上就是不良的人際關係，並會導致萎靡的精神。組織弱點的最大暴露，就是其中傑出人物的長處和能力成為對閉體的一種威脅，而其績效則成為困難、挫折和其他人失望的根源。
但目標實現的具體方式，則應該盡可能由部門來決定，只要這種實現方式不影響到整個組織的績效。在部門目標設定以後，管理者還應該鼓勵其中的每乙個成員據此設定自己的目標，並給予必要的資源支援和切實的幫助。
再次，要有合理的原則。某種意義上說，在乙個組織中，沒有什麼可以完全預先設定，除了原則。對乙個組織來說，無論外部環境和內部資源如何變化，有效的應對必定是在一定的原則指導下進行。
管理的原則，與微觀層面上做人的原則，以及巨集觀層面上治國的原則，大同小異。在這方面，最好的辦法是通讀中國古代先哲的著作，然後再吸收西方關於個體自由的種種理論。在此基礎上確立的原則，基本上可以說是具有普遍的指導意義。
第四，還要有良好的制度。有了願景和目標，組織就有了靈魂和方向；確立了基本的原則，組織就有了解決問題的元規則。但是，在通向成功的道路上，還需要有具體而正確的規則體系，這就是制度。
制度的制定，應該遵循簡單適用的原則，應該內在地包涵企業的願景和管理原則，應該有助於實現組織的目標、部門的目標和成員自身的目標。制度的建立是個漫長的過程，需要不斷的試錯和糾偏，不斷的改進和刪減。
第五，還要有偉大的管理團隊。這個問題，可以說觸及到了管理的核心問題。組織績效不佳的大部分原因，都可以從各個層面的管理者身上找到原因。
管理者是否有偉大的願景，是否理解組織的目標和基本的管理原則，是否嚴格按照制度行事，都是影響績效的重要因素。更為重要的是，管理者是否足夠正直。乙個自私自利、拉幫結派的管理者，絕對不可能帶出樂於奉獻的團隊來；乙個拒絕給下屬提供指導、幫助、必要的資源和機會的管理者，絕對不可能帶出有能力的團隊來。
第六，還要有暢通的知識與資訊傳遞通道。與胡雪巖的時代相比，知識和資訊在現代社會中的作用發生了翻天覆地的變化。知識與資訊，堪稱組織的營養。
營養的吸收與輸送系統，對於乙個組織的成長，當然具有十分重要的意義。可以說，乙個組織的成長速度，在某種程度上取決於從外部獲取知識與資訊的能力，以及知識與資訊在內部分享的程度。
「管理」就意味著用思想來代替體力、用知識來代替慣例和迷信、用合作來代替暴力。用責任來代替等級的服從、用取得傑出績效的權威來代替職權。彼得·德魯克為管理下了乙個最經典定義：
管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
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