第一階段：地段階段
這一階段都是原始的、樸素的開發，沒有涉及到購房者是否需要、是否喜愛，只要是好地段就能賣得快、賣得好，所以只看地段，尤其是市中心的位置更為開發商所看重，充分體現了房地產開發中「地段、地段、還是地段」的三段論。
第二階段：概念包裝階段
隨著市中心的位置越來越少，相對差的或者郊區化的土地開始熱起來；同時，還有一大批房屋銷售不出去。在這種情況下，「概念地產」、「包裝地產」應運而生，這不過是推銷手段的一種變化。
首先看包裝地產的運作：1．要擁有乙個好名字，形成一種市場推廣主題；2．要做好整個廣告的發布，尤其是煽情式廣告作用較大；3．開始重視現場銷售管理；4．對整個樓盤進行現場美化；5．通過新聞媒介大規模宣傳。但是這種包裝並不能改變樓盤本身的缺陷。
包裝地產出現後確實收到了比較明顯的效果，尤其是一些多年滯銷積壓的樓盤經過重新定位包裝後取得了較好的銷售業績。實際上樓盤包裝的確是開盤銷售前必須要做的工作，而且一定要做到位，今天仍有許多開發商認為包裝是十分重要的。
概念房地產可概括為「跳出房地產圈子搞房地產」，也就是除了房子本身外，再賦予房地產乙個附加的東西，形成一種概念。如：1．建校，尤其是與名校聯合建校，通過人們對學校的興趣帶動房產銷售；2．綠化，即在小區中不建房子先搞綠化，這樣就產生了「綠色風暴」、「綠色住宅」的宣傳；3．風格，即將建築藝術作為賣點，並以巴洛克、新古典、歐洲經典、發現歐洲等概念進行炒作；4．水，即在「水面」上做文章，倡導「親水性」住宅；5．智慧型化，即在安全保衛、物業管理、收費系統上採用一些智慧型化的設施，打出智慧型化數字小區、數碼社群、e屋等概念；6．景觀，即對樓盤的環境景觀進行專門設計，銷售過程中注重對景觀的炒作、推廣，但有時「為環境而環境」造成建造與維護成本過高，脫離了實際的需求；7．會所，即以所建會所的規模、檔次、
功能吸引人們的關注，但入住後對會所的維護與營運可能使開發商背上乙個包袱；8．物業管理，即尋找一家有名的物業管理公司進行管理，或追求物業管理服務的高檔化，以此為賣點進行推銷；9.郊區化，即以郊區環境優美、空氣新鮮等形成概念，但是，對住宅而言，郊區生活環境的成熟性低往往成為制約。
在前期，「概念」在營銷中起到了巨大作用，但隨著發展其問題也越來越多。許多業內人士認為，「概念」是華而不實的東西，隨著購房者理性程度的增加以及購房重點的轉移，還是要求認認真真、扎扎實實的做好樓盤本身的開發。這就進入了第三個階段。
第三階段：產品素質階段
樓盤是一種特殊的產品，按照一些業內人士的觀點，樓盤是否暢銷，不是包裝、廣告或概念的問題，關鍵是樓盤產品自身的問題。
乙個好樓盤的標準是要達到「五好」原則，即位置好；戶型、外立面、布局好；環境好；配套設施好；物業管理好。開發的樓盤應缺什麼補什麼，不可以一點代替全部。然而，將樓盤的完美性提高，造出精品，也並不是一定就能暢銷，精品主要的表現就是增加成本。
乙個成熟的開發商，不應只按照自己的想法研究樓盤，而要依據客戶的喜愛和需求。是否根據客戶的需求進行針對性、滿足性開發，這是乙個根本性的問題。
此外，開發樓盤還需適時創新、不斷引導。實踐發現，有相當一部分購房者是盲目的，其需求是模糊的，這就需要通過引導去發掘、創造需求價值。
隨著房地產業的發展與競爭，規模化越來越重要，出現了一批千畝以上的巨型樓盤，針對這種樓盤，營銷觀念又面臨著挑戰。
第四階段：泛地產復合階段
概念地產的片面性不可能使乙個社群有較強的競爭力與生命力，這樣，就出現了乙個新的名
詞——泛地產營銷。所謂泛地產，也有人稱為「復合地產」，通過兩元或多元復合形成多種新型樓盤。如住宅與寫字樓復合形成soho，住宅、寫字樓、酒店復合形成商務型社群，住宅與體育復合形成運動型社群，住宅與學校復合形成學習型社群，住宅與文化藝術復合形成文化藝術社群等等。
復合地產的關鍵是結合部位的市場吸引力與潛力有多大，其目標客戶群的規模與開發樓盤的規模是否處於乙個同等範圍。復合地產並不是適合所有地段的樓盤，需要研究地段的關聯性，並挖掘出其最大的開發價值。
房地產營銷不是向單一化的方向發展，而是多元的、立體式的營銷，這就是房地產營銷的又乙個階段——立體營銷階段。
第五階段：立體營銷
所謂立體營銷，就是必須要做到「五位一體」，即要有乙個好的樓盤產品、一支好的銷售隊伍、乙個好的市場環境、乙個好的推廣策略和乙個好的物業管理。五位一體的「立體營銷」才是求勝的根本，這五個環節中每乙個都十分重要，能否做到是競爭勝負的關鍵。同時，每乙個環節中又包含許多子系統。
許多開發商只是擅長其中的一項或幾項，也就無法實施立體營銷。
房地產營銷「病症」
從目前的房地產熱來看，圈內比圈外熱得多，由於開發商的背景與素質不同，各種各樣的開發「怪」現象並不鮮見。針對近年來房地產市場的營銷，筆者收集了一些「失誤」的做法，其中病症之一就是重視中期，忽視前期與後期的營銷。
房地產營銷應該包括前、中、後三個不同的時期。前期工作有土地判斷與評估、樓盤開發定位、市場可行性研究、建築策劃、建築設計、樓盤開發營銷的組織體系整合；中期工作有樓盤形象包裝、樓盤市場推廣、樓盤工程建議；後期工作有樓盤交付使用、餘房銷售、物業管理。
相當一部分開發商因前期資金問題，總想「以小博大」，前期投入越少越好，尤其是在建築設計前應該做好的工作幾乎不做。開發商拿到土地後不是請專業機構進行專業調查研究，而是直接
找設計院設計，然後邊設計、邊修改、邊研究開發成本，沒有考慮市場需求，在建築產品自身上打轉，往往是聽一些建築大師的而不是市場研究人員、準客戶以及市場營銷專家的意見。或者，由於前期看不到什麼明顯的市場業績，引不起開發商特別的重視。這樣，就會形成隱患，以致樓盤誕生後立即老化，在市場上很難銷售。
實際上，樓盤的開發與生孩子是一樣的道理，也需要三個方面的條件：1．健康一流的身體素質。也就是開發商自身「失敗基因」與「成功基因」多少的問題。
開發商的管理、經驗、文化、創新等都是制約因素，沒有健康的素質就會「遺傳」一些先天性的「頑症」。2．良好的「胎教」。也就是在樓盤「懷孕」期間，要注重市場營銷的「供給」以及不斷進行市場體檢和「胎教」，使樓盤成為乙個優秀的「胎兒」，絕不能在此階段出問題。
3．精心的培養。樓盤誕生後要有乙個良好的市場環境及上市成長的「營養手段」，這樣才能優秀出眾。
乙個樓盤的銷售，賺取利潤的是後20％，而前面銷售的80％可能都是成本，乙個樓盤達不到100％的銷售就不是十分成功的樓盤，因為有多少賣不掉就是減少了多少利潤，但是有相當一部分開發商認為已售70％就沒有什麼問題了，而實際過程則是越往後房子越難賣。許多樓盤因為市場中新盤的湧入、跟進，造成後期出問題，開發商為什麼不能對後期將出現的問題進行模擬、預計，從而盡早發現提前到前期解決呢?這就涉及到營銷重心(中心)的前移。
根據市場的實踐，後期易於出現的問題有以下方面：1．剩餘的房子位置、戶型均不合理，客戶難以接受，很難銷動；2．物業管理不知道如何進行管理；3．交房時客戶與承諾時的感覺不一樣，以種種藉口與理由退房；4．一段時期後樓盤在市場中表現落後，特色與賣點喪失；5．只銷售10％後就很難賣動，形成死盤；6．銷售人員跳槽並帶走客戶資源，銷售現場管理混亂，銷售隊伍團隊精神差；7．銷售緩慢，後續資金跟不上；8．交房延期並可能出現某些質量問題，招致客戶投訴；9．購房者遲遲不領鑰匙，或者剩餘房款遲遲催不回來；10．樓盤迅速老化，經不起市場風雨，等等。
後期出現的問題往往是前期工作不紮實造成的，所以需要注意的是搞清所開發樓盤存在的問題是什麼，在**，以及何時會發生?通過**揚長避短。比如，如何進行先進的物業管理，在建築設計時就應予以考慮；對房型落後問題，是否能在前期**兩年後將流行的戶型，以幫助確
定所要開發的戶型應該是什麼樣子。市場定位與目標客戶群的確立更是十分重要的環節。大部分開發商認為售樓部一定要搞好，廣告一定要做好而且量要大，在開盤時一定要引起轟動，否則樓盤就難以銷售。
這些都不是最重要的部分，最重要的部分就是在前期，樓盤的研發階段尤為關鍵。將前期工作做紮實，所開發的樓盤在銷售上就會相對容易。
當然，並不是說前期做好了，中、後期就不重要了。乙個樓盤的開發，應是乙個系統工程，每乙個過程與環節都很重要，現在提倡「全程營銷」也正基於此。乙個樓盤的成功，就在於對全過程、全域性的把握。
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