管理學基礎

第一章卓越管理者：做什麼及怎麼做

1.1 管理

1定義：有效率、有效果的追求組織目標。

2 組織：為了特定目標而一起工作的群體，它重視管理者的原因在於其乘數效應。

3 組織特徵：a由人組成b有共同目的c系統性結構

４管理十四原則：分工、權威、紀律、事權統

一、方向同

一、報酬合理、個人利益小於團體利益、集權化程度、單一指揮鏈、秩序、公平、穩定的人事、主動、團隊精神

1.2 管理者面臨的六個挑戰

a為競爭優勢而管理—要領先於對手b面臨多樣化需要管理-----種族、信條、性別等c管理以應對全球化和資訊科技影響d管理以維持道德標準e為實現個人目標和幸福而管理

1.3 管理者四個職能：計畫、組織、領導、控制

1計畫：設定目標並決定如何實現這些目標2組織:分配任務、人員及其他資源去完成工作3領導：

激勵、引導並影響人們努力工作以實現組織目標4控制：監控績效、並將它和目標比較，必要時採取糾偏措施

1.5管理者要扮演的三種角色：人際關係型、資訊型、決策型。

1人際關係型角色:掛名首腦、領導者、聯絡人2資訊角色：監聽者、傳播者、發言人3決策型角色：企業家、衝突處理者、資源分配者、談判者

1.6管理者三種技能：

1技術技能：運用專業領域內的相關知識和技巧的能力 2概念化技能：協調和整合組織相關利益的能力3人際交往技能：

與人共事，了解並激勵他人的能力４政治能力：取得權力、建立權力基礎、運用權力的能力

概念化能力、人際關係能力、技術能力　ａ高層管理者（強中弱）ｂ中層管理者（中中中）

ｃ基層管理者（弱中強）

第二章成功管理者必備知識

2.1現代管理觀點 1歷史觀點：經典理論觀點、行為學觀點、定量分析觀點

2當代觀點：系統觀點、權變觀點、質量管理觀點

2.2經典理論觀點：科學管理與行政管理 1經典理論觀點：

強調找到科學方法提高管理效率 a科學管理：強調加強對工作方法進行研究、用科學方法管理生產過程以提高工人生產率代表人物：弗里德里克·泰勒（科學管理四原則）弗蘭克和利蓮·吉爾伯斯（工業工程）

com b行政管理：關注對整個組織的管理代表人物：亨利·法約爾（智慧型管理）馬克斯·韋伯（理性官僚機構）

2行為學觀點：強調理解員工行為，並激勵員工達成目標 a早期行為主義代表人物：赫格·閔斯特伯爾格（心理學在工業上的首次應用）瑪麗·帕克·弗洛特（員工與管理者共享職權的觀點）艾爾梅·梅約（「霍桑效應」假設）b人際關係運動提出者：

亞伯拉罕·馬斯洛（需求層次理論）道格拉斯·麥克宮格（x理論-y理論） c行為科學：依賴對提供實踐管理工具發展的科學研究

3定量分析觀點：運用定量分析技術進行管理 a行政管理：關注運用數學方法輔助問題解決和決策 b運營管理：關注組織產品的生產與傳輸或者更有效地服務

4經典理論存在的問題：過於機械化

2．5系統觀點 1三種現代管理觀點：系統觀點、權變觀點、質量管理觀點2系統觀點：將組織看作乙個互相作用的系統，各部分聚在一起是為了實現共同目標 3權變觀點：

強調管理方法應該隨環境的變化而變化，比如偶發事件 4質量管理觀點三種方法：a質量控制：管理生產過程的每乙個階段，是錯誤最小化瓦爾特·斯圖爾特 b質量保證：

關注員工行為，促使員工追求「零缺陷」 c全面質量管理運動：一種綜合致力於持續的質量改進、培訓和客戶滿意的運動愛德華·戴明約瑟夫·朱蘭

5 系統四個部分：輸入（生產投入）、輸出（產出）、轉換過程、反饋

6科學管理的原則（泰勒）a為每個人的每個工作細節發展出一套科學的方法，來取代傳統的經驗法則b用科學的方法來甄選、訓練、教育和發展員工c真誠的和員工合作，以確保員工是在所發展的科學方法之下完成的d將工作與責任平均的分攤給管理者和工人，管理階層應負擔他所擅長的工作

7x/y理論——性惡論、性善論

第三章管理者工作環境和責任變化

一般環境與任務環境都是外部利益相關者

第五章管理成功的基礎

5.1計畫和不確定性

1計畫的作用：1 有助於及時檢查工作進展 2 有助於協調行為 3有助於**未來、事先考慮問題 4有助於處理不確定性

2計畫的要素：目標與內容、原因、人員、地點、時間、方式與手段

5.2計畫基礎

制定計畫

三個管理層對應的三類計畫：戰略規劃（要求長遠性和方向性，不但要確定關於成長和利潤的一般目標，也應說明完成目標的途徑）、戰術規劃、運營計畫

5.3計畫控制循確定環

bbc兩個計畫階段：1 、2兩個控制階段：3 、4什麼導致錯誤結果：1 計畫很失敗 2 錯誤的執行該計畫 3 執行計畫時，控制失效

4缺少糾正行動

5.4促進目標的制定

1 目標管理（ｍｂｏ）四個步驟（激勵員工）：ａ管理者與員工共同設定員工工作目標（改進型目標、個人發展目標、維持性目標）　ｂ管理者設計開發行動計畫　ｃ管理者和員工定期評估員工的工作業績　ｄ管理者對員工業績作出評估並依據評估結果對員工進行獎勵

第七章個體決策與群體決策：管理者怎樣開展工作

７．１決策屬性

１決策條件範圍：確定性、風險性、不確定性以及混合性決策

２決策型別：ａ程式化決策：重複的和例行的決策　ｂ非程式化決策：在不熟悉、非常規的環境下發生

３決策的一般風格：導向型（低不確定性容忍度、關心技術和任務，追求速度和結果，關注短期行為）、分析型（高不確定性容忍度、關心技術和任務）、概念型（對不確定性容忍度高、關心人和社會）、行為型（對不確定性容忍度低、關心社會和人，決策缺乏果斷和決心）

４有效管理決策過程：ａ誰　ｂ環境　ｃ交流方式　ｄ控制

５如何決策：ａ必須及時　ｂ不要為小決策而苦惱　ｃ過程與結果分開看　ｄ學會何時該停止收集資訊　ｅ縮小你的選擇範圍

6決策過程：a識別問題b發掘備選方案ｃ選擇最優方案ｄ執行方案ｅ檢驗解決方法

７有效管理者決策過程：誰、環境、交流方式、控制

兩種型別的決策：理性決策與非理性決策

1 5種非理性決策：滿意型、增長型、聯合型、垃圾桶型、直觀型

a 有限理性和滿意模式：達到滿意就足夠了（完全理性決策障礙：複雜性、時間和金錢限制、感知能力、價值觀）b增量型模式：

至少能解決問題c 聯合模式：通過談判找到解決問題的辦法d垃圾桶決策模式：隨便怎樣都行e 直觀決策模式：

依據經驗作出決策

7.3解決問題和抓住機會：實際決策制定

實際決策中的四個步驟：1 識別問題和機會—實際決策和設想決策 2擬出備選方案：明顯的且有創造力的備選方案3評估表備選方案並選擇：符合道德規範的，可行的並且有效的

4 貫徹實施並評價所選方案

7.4群體決策：如何與他人共事

1群體決策有點與缺點：潛在有點：a知識大量匯集b不同觀點c智力激發d更好的理解決策原理e對決策結果更深層次的認同

潛在缺點：a少數人支配b小集團思想c尋找滿意解d目標轉移

2群體決策團隊四個特徵：a缺乏效率b群體規模影響決策質量c群體可能過於自信

d知識的重要性

3群體決策三個實踐原則a能提高決策質量b是決策更易接受c能促進發展

4參與式管理讓員工參與決策能增強員工的激勵效果、創新性，並提高績效

思考：個決與群決的異同、優劣

第八章組織文化、結構和組織設計：組織結構設計

8.1組織文化

1文化的兩個層次：a不可見的層次：核心文化（價值觀、信念）b可見的層次：可觀測的文化（符號、故事、英雄禮儀和儀式）

2 組織文化四個作用：a賦予員工組織認同感b有利於集體承諾c提高社會系統的穩定性d通過幫助員工適應周圍環境來塑造員工行為

３德魯克關於組織工作的七項原則：ａ要明晰，不是簡單ｂ努力用經濟來維持管理，並把摩擦減至最低限度ｃ眼光直接投向產品，而不是投向生產過程；投向效果，而不是投向努力ｄ每個人都要理解自己的任務，以及組織整體的任務e盡可能的使最底層的管理者作出決策f要穩定，反對僵化g要能永存和自我更新

8.2 什麼是組織

1組織的三種形式：a營利性組織b非營利性組織：提供服務c互利性組織

2組織結構又戰略決定：a職權的垂直層級分布：誰向誰報告b水平分工：誰幹什麼

8.3組織的基本要素

1共同的目標：統一員工的方法2 協同努力：為共同目標一起工作3 勞動分工：為更高的效率進行專業化分工4職權層級：命令鏈5 控制幅度：窄（高）的和寬（平）的

（管轄幅度5~7人最佳：主管能力有限）6職權、責任和授權：直線和參謀集權和分權

8.4組織結構的基本型別

1八種組織結構：簡單式、職能式、事業部式、聯合式、混合式、矩陣式、團隊式、網路式 2簡單組織結構：適合小公司（企業初創、權力集中於一人、組織層級扁平化、規則少、專業分工少）3職能式組織結構：

相似職能的整合（相同專長者被集中到正式團體）4事業部組織結構：相似目標的整合（產品部、客戶部、地區部）5聯合式組織結構:以行業劃分（企業集團在多種相異且毫無關係的領域中經營）6混合式組織結構：

組織內部同時採用職能式和事業部式組織結構7矩陣式組織結構：綜合了職能式和事業部式指令鏈結構，從而形成了兩種指令結構：水平式和垂直式8基於團隊的組織結構：

消除職能式的障礙來解決問題9網路式結構：通過計算機網路將公司總部與分部聯絡起來

8.5權變設計：建立最優結構的因素

1建立最優結構的因素：a組織環境：機械的（最適合剛性的和一致性強的工作）還是有機的組織（最適合寬鬆和柔性的工作）b組織環境：

分散化適合於有實力推動組織分離的時候）和集中化（適合於有力量把組織整合起來的時候）c組織規模：規模越大的組織越趨於機械化d技術：小批量（有機化組織按客戶要求生產產品）大批量（機械式組織大批量生產產品）連續流程（有機式組織生產高度常規化產品）e生命週期：

組織生命週期四個階段（第一階段：出生期——無官僚。第二階段：

青年期——官僚前期。

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