第一節專案管理組織的作用與構成
一、專案管理組織的作用與影響因素
(一)組織的含義
通常認為專案管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程專案的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設定、層次劃分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現組織目標的過程。不論是哪一種含義，其核心都是處理好組織內成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關係。
工程專案管理組織可以是乙個公司，也可以是乙個專業專案部，還可能是為完成某一專案而成立起來的專案團隊。
(二)專案管理組織的作用
專案管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與專案目標關係的角度看，專案管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大專案組織內成員的力量，保證專案目標的實現。主要體現在以下幾個方面：
1．合理的管理組織可以提高專案團隊的工作效率
2．管理組織的合理確定，有利於專案目標的分解與完成
3．合理的專案組織可以優化資源配置，避免資源浪費
4．良好的專案組織工作有利於平衡專案組織的穩定與調整
5．工程專案的開展需要大量的內外關係協調
(三)影響專案組織的因素
對工程專案組織的影響因素包括影響專案組織結構形式的形成和影響專案組織管理過程兩個方面。其影響因素表現為社會因素和組織內部因素。
1．社會因素
(1)國際通行的專案管理方法與慣例。
(2)國家經濟管理環境和與專案相關的管理制度。
(3)專案的經濟合同關係與形式。
(4)專案管理的範圍以及專案的種類、規模、性質和影響力。
2．組織內部的因素
(1)上級組織的管理模式與制度。
專案的管理組織結構形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一專案管理中的具體體現。
(2)上級組織要求的專案管理方式。
(3)上級組織領導層及各部門之間的運作方式。
(4)組織領導及成員的素質。
二、工程專案管理組織體系的構成
工程專案管理組織體系包括專案的直接管理和服務支援兩個子系統，每個子系統又包含了承擔相應的各項管理內容的組織單元。
工程專案直接管理子系統與服務支援子系統是緊密聯絡、相互依存、不可分割的。後者為前者提供服務，提供人力、物力、財力及資訊等方面的支援，離開後者前者將無法開展工作；前者為後者提出工作需求與方向，後者離開前者就無工作目標與存在價值。
在實際工作中，直接管理子系統與服務支援子系統有時不能界定得十分清楚，部分模組可能是合而為一的，例如有時專案費用管理與財務管理放在乙個部門中，溝通管理與綜合管理合而為一等。
三、工程諮詢專案管理組織的技術支援
(一)管理與社會技術支援的關係
(1)充分利用社會的技術支援，有利於提高社會對工程專案的參與程度，有助於取得社會的理解和支援。
(2)工程專案的管理組織隨著社會的變化而變化。
(3)合理利用社會的技術支援，有利於提高工程專案的整體水平，降低綜合成本。
(三)社會技術支援的管理
社會技術支援系統的管理是各式各樣的，對於工程專案來說，主要採取以下形式：與專業機構的交流與聯絡，專家網路、專家庫的建立，以及專家委員會和顧問體系的設立等。
1.專業機構的交流與聯絡
隨著社會分工的細化，各種專業機構逐步形成和發展起來。從各專業技術研究開發機構，到經濟、財務分析、各類管理等專業機構等無所不在。在工程專案的開發與建設過程中，及時與這些機構建立必要的聯絡，進行必要的交流是十分重要的：
2．鬆散的專家網路
鬆散的專家網路系統的把握關鍵是掌握幾個與社會上的專家有一定聯絡的關鍵「結點」，掌握這些結點，也就掌握了專家網路。
3．專家庫系統
鬆散的專家網路系統有時在時間與專家質量上難以保證專案的需要。為此，專案管理單位特別是工程諮詢單位往往建立自己的專家庫系統。
4．專家委員會
專家委員會是高一層次的專家支援系統，也是在管理與組織上更加正規的專家系統。專家委員會的成員往往是各方面具有較高資歷和豐富經驗的專家與學者。專家委員會往往承擔其所在組織的某項工作內容，如重大專案的審定、重大方案的審查等。
為保證專家委員會工作的成效，在組織機構內兼職或專職的設立一些部門或人員從事專家委員會的事務工作，如議題的安排、會議的通知、有關材料的準備等。
5．顧問體系
相對於專家委員會來說，顧問體系是屬於半鬆散的高階專家系統。擔任顧問的往往是資歷較深或德高望重的專家或社會人士。顧問體系可以是單一的，也可以以顧問委員會形式出現。
顧問們往往不像專家委員會那樣有特定的工作，而只是在特定的場合與時機才出現，如組織中特別重大的事件等。在許多組織機構中顧問往往沒有發揮到專家的作用，取而代之的是陪襯作用，這也是專案管理當中要盡可能避免的問題。
第二節專案管理組織結構的確定
一、專案管理組織的基本原理
(3)部門職能與部門劃分的關係。部門過多，每個部門的職能就會減少；部門少，每個部門的職能就可能會增加。
(4)部門設定的方法。部門設定的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設定的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務範圍的部門，即實行部門職能化。
例如，一些諮詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。
4．管理幅度
(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素：
1)管理工作的性質。管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導面對的往往是事關全域性的複雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產生的後果也往往是影響全域性的問題，因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重複性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程式的標準化程度高管理幅度也可以大一些。
一般情況下最高層管理人員的管理幅度4—8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8—15人為宜。
2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。
3)管理者的領導風格。
4)層次內資訊傳遞效率。如果同一層次內資訊傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關係容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。
5)管理的組織機構之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電專案部、水電專案部、核電專案部、新能源專案部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。
6)組織機構在空間上的分散程度。
7)得到協助的有力程度。
8)經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立執行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。
5．管理層次
管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。
整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計畫的制定者階層；協調層是決策層的重要參謀，屬於諮詢階層；執行層是指直接調動和安排專案活動、組織落實專案計畫的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。
管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理幅度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。因此平衡管理幅度與管理層次之間的關係，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設定中的乙個重要問題。
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