在當下很多人認為定位理論不過如此，在中國推行10餘年，特勞特（中國）諮詢公司服務過眾多企業，鮮有成功，能拿的出手的就那麼幾個案例，真正算得上成功的就僅有加多寶乙個。故此，「洋理論在中國水土不服」不僅而走。在此個人僅在此發表個人的一點點看法。
1、成功是相對的，不是絕對的。
很多人說到，特勞特諮詢公司服務過的企業中，真正算得上成功的就只有加多寶乙個，香飄飄奶茶當前的銷量實際很不理想，東阿阿膠也因漲價過快也丟失大量顧客，勁霸**處境也非常危險，甚至連加多寶也只是靠廣告支撐，實際上這些品牌都算不上真正意義上的成功。
如果我們換乙個角度看，通過橫向對比，客**待。香飄飄奶茶，就單一乙個品項，而且還是有非常明顯的季節性產品，一年營業額能達到幾十個億，相比國內其他快消品，單憑銷售量來說，就令眾多企業眼紅了。
此外，在杯裝奶茶這麼乙個市場，高階有國際巨頭聯合利華的立頓，低端有數倍於它規模的大好大的相約，貼身緊逼的還有果凍老大喜之郎的優樂美。尤其優樂美，經營果凍產品多年，在渠道上，在資金上，相對香飄飄占有絕對優勢；又花巨資請天王級別的明星周杰倫做代言，大打感情牌，賦予奶茶浪漫的情愫；在看業界看來有些媚俗的廣告，對消費奶茶的青年群體卻是有著非同一般的吸引力，「這樣就可以把你捧在手心裡」曾一度成在廣大學生群體中流傳。同時降價**，銷量一度超過香飄飄。
要知道，喜之郎曾經用同樣的方法，用美好時光海苔戰勝了波力海苔。在種種不利條件下，弱小的香飄飄還能堅持到現在，並突出重圍。相對立頓、相約、優樂美和波力,香飄飄已算是很成功的了。
東阿阿膠能夠在倒退趨勢中重新站起來，勁霸能夠在整個服裝行業產能嚴重過剩的背景下從利郎、柒牌、七匹狼、雅戈爾等品牌中脫穎而出。難道這些都不值得去稱讚嗎？
有時候，成功表現得很平淡，就是對手倒下了，你還能夠站著，也許站得沒有想象中那麼威風，但畢竟你是勝利者。三國中，司馬懿面對集智慧型、謀略、膽識於一身，用兵如神，風光無限的諸葛亮，他最終還是以很平淡無奇的「堅守不出」戰略贏得了最終勝利。不是所有的成功都是驚天動地，名利雙收，可歌可泣。
2、成功只是乙個階段性的成果，不是一勞永逸的結果。
回顧歷史，品牌成長之路總是一路坎坷，沒有一家企業總是能做到傲立潮頭，立於不敗之地。這其中包括世界500強中的知名企業，也大都是一路蹣跚地走到現在。
不可一世的福特汽車，可謂今非昔比；
一度輝煌的「it巨鱷」ibm也一度虧損嚴重，即便是後來轉型成功，近日也在大幅裁員；
百年老店可口可樂，在中國做茶飲也是七戰七敗，可樂銷量也呈下滑趨勢；曾幾何時，我們極度崇拜，當做標桿學習的索尼、松下、日立等日企，近幾年卻是虧損嚴重，
即便是改變過世界的蘋果，最近業績也在下滑，市值還不是在縮水.......
在中國這種各領**三五年的現象更是比比皆是，在當下，東阿阿膠、勁霸**，即便沒有成為世界級品牌，在戰略實施的途中也犯過錯，吃過虧。但成功僅僅是乙個階段性成果，戰略的制定與實施不可能能做到一勞永逸。正是如此，後來者才有機會進行追擊與反超，也迫使領先者感覺頭頂時刻掛著一把「達摩克利斯之劍」保持著居安思危的心態。
這也正是成功的魅力所在。如果我們僅憑這些細小的瑕疵就去否定定位理論的正確性與可行性，是否太過苛刻？
定位理論不是萬精油，定位理論更不是神話。不是運用定位就能不折一兵一卒就攻城略地，不是企業做好了定位就能夠一招制勝。在這個商業競爭日趨激烈的背景下，即便自損八百，能殺敵一千，也是成功。
相信特勞特先生提出定位理論的初衷也不是指導我們去追求完美戰略。
更重要的是，很多時候不是理論本身存在問題，而是理解它的人，存在誤解；執行它的時候，存在偏差。
3、產品的基因和潛力是有差別的，正如人一樣，不是每個人付出同樣的努力就能取得等同的成就。
有時候，某乙個品牌的產品表現出銷量下降。不是制定戰略的人出現問題，也不是執行人員做得不夠好。而是顧客消費的發展趨勢沒有選擇它。
可口可樂是個偉大的品牌，能將這麼乙個簡單的，很容易被模仿和複製的產品，僅在美國就打敗無數競爭對手，並推廣至全球。從這種意義上來講，可口可樂無疑是成功與偉大的。但它的本質是一種碳酸飲料，在當前的消費趨勢下，隨著競爭的加劇，品類在不斷分化，新品類不斷出現，此時消費者能有更多的選擇，此消彼長，可樂也在面臨著消費者選擇的減弱，銷量近年來出現下滑，出現這種狀況，不能單一的歸咎於高層戰略的失誤，底層業務員的不努力。
在日益慘烈的競爭中，擁有碳酸飲料這一不健康的基因，就決定了它發展的瓶頸。在與其他訴求「健康、天然」概念的飲料競爭時，可樂勢必會處於被動態勢。
再者說，我們看看世界知名的諮詢公司麥肯錫，在中國實踐這麼多年，他們失敗的案例也不在少數，有很多甚至都是一蹶不振。商業戰略界的領軍人物麥可·波特自己開辦的諮詢公司最終卻面臨破產和倒閉。難道我們也因此去全盤否定他的戰略思想嗎？
商業本來就是一場可能的遊戲，本質就是要承擔風險，研究戰略屬於科學，制定戰略則屬於藝術範疇，理論與現實之間終歸隔著一堵牆。即便定位理論在中國近十年的實踐算不上很成功，我們也不能因此去否定位理論的先進性與可行性。
我們需要有與眾不同的眼光
很多時候，我們在看待乙個事物的時候，總是很容易走向偏激，不是盲目崇拜，就是過分否定。在對待外來事物時，要麼是習慣性挑出其中的缺點與不足，然後加以否定「洋理論水土不服」。要麼是「連西裝上的補丁也一板一眼地學過來了」而不是用一雙客觀公正的眼光去審視它，學習其中長處，結合自身特點，為自己所用。
學習的目的不是為了去雞蛋裡挑骨頭，也不是為了去複製和一味模仿。更重要的是去思考和分析，學習其長處，做到內化吸收，融會貫通，知行合一。要相信，我們輕而易舉學到的的東西別人也能輕而易舉學到。
如果這樣不就又陷入到同質化競爭的漩渦中去了嗎？
正因如此，我們應該做到與眾不同，這也正是定位理論的精髓，當別人都在否定它的時候，我們越是應該慎重對待去運用它。在業界都宣傳「麥肯錫兵敗實達」「洋管理，水土不服」的時候，恆安集團的董事長許連捷，在一片反對聲中，先後啟用湯姆遜、博斯外國諮詢公司，在公司中大興改革之路，才造就了今天百億級企業恆安。當國人大呼我們民族的傳統美德「誠信」在逐漸丟失的時候，馬雲選擇了「信任」，在眾人一片譁然聲中成立了令世人矚目的阿里巴巴網路交易平台。
當別人都盲目信奉它的時候，我們恰恰要注意了，這能是一條不歸路。《22條商規》第一條，第一勝過更好，機會向來不是均等的，誰先看到，抓住了，就屬於誰。
品牌的建立是乙個費時費力的浩大工程，絕非一朝一夕能夠完成，背後的艱辛只有成功者才能親身體會。在我們看不見的角落，是那些決策層，鼓起勇氣一次又一次地對品牌延伸等**伸出堅定的拒絕之手。還有基層員工，日復一日的大量重複枯燥的工作。
仁者見仁，智者見智。我不妄圖去改變任何乙個的認知。接受不接受，閣下請自便，最後用特勞特先生的一句頗富喜劇的話結尾「good luck」。
2023年7月9日
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