另外，也正因為招標前不能對「合同標的」進行準確測算，實際業務中只能使用「費率招標」方式取代「總價招標」、「工程量清單招標」，這就為日後施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多專案存在著大量的「合同變更」，其中很重要的乙個原因就是採用了「費率招標」的模式。
「欲速則不達」，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規範開發流程，重點加強「規劃設計」、「招標」環節，積極推行「目標成本管理」,取得了不錯的效果。
2）缺乏規範的目標成本測算體系：
從專案管理的角度看，房地產專案具有較高的複雜度，專案周期長、涉及的環節多。專案發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的專案制定「目標成本」就需要有一套規範的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的「目標成本管理規範」。
規範的目的：
保證目標成本的準確性：通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因專案差異而不同。
實現專案間的成本資料共享：通過專案間成本資料的對比分析，可以及時發現專案中潛在的問題並及時採取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史資料，為新專案提供指引，避免犯重複錯誤，並可以站在「歷史的高度」去不斷完善優化相關流程。
規範的方法：
建立規範的成本結構樹：綜合公司開發專案的特點，提煉出一套能相容所有專案的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。
建立規範的流程：定義如何在專案發展階段對「估算成本」進行測算，如何在「規劃設計」、「擴充設計」、「施工設計」各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，並形成最終的目標成本，指導招標、施工、採購等業務活動中的成本費用的使用與管理。
2．明確崗位職責——責任成本體系
「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履**況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？
做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責?怎麼負責?如何評價？
「責任成本體系」包含四大要素,即責任範圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。
責任成本範圍：
「責任成本體系」的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此「責任成本體系」中的「責任範圍」的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，「責任範圍」的集合應該來自「成本結構樹」。理論上，我們還可以把「成本結構樹」的每乙個分支都作為「責任範圍」來看待，並為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。
當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義並加以實施。
作業過程管理：
明確了「責任成本體系」,按照部門/崗位對其負責的「責任範圍」進行合併,我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此,我們需要定義一套完整的「作業過程指導書」來對部門/崗位的行為進行規範，也就是說，必須從「制度流程」的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是「作業過程管理」。
我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，並為每個作業過程定義相應的流程制度規範，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。
3．跟蹤執行——動態成本法
經過前兩個步驟實現了「目標明確」、「責任清晰」之後，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是專案實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題並解決問題，實現對成本的控制。
全動態成本：
動態成本的核心是實時性，動態指的是在專案整個生命週期的任一時間點，都能實時掌握專案最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？
我們強調「在專案執行過程中」能對專案的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在專案結束時得到相關成本資料，實際上只能完成基本成本核算功能，對專案成本控制卻沒有任何幫助，因為到了專案結束時，木已成舟，談控制為時已晚。
如何實現動態成本的測算?——乙個中心，三條主線
動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「**報批報建費用」等，則相對容易控制。
正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的複雜性，反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須「以合同為中心」。
三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段專案的綜合成本及結構分布；「實際發生成本」指的是專案當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反映出專案整體進度；「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。
這三條主線可以很好的反映專案成本執行的全貌。
成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具
動態成本的構成是相當複雜的，為了能實時得到動態成本相關資料，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助資訊化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是乙個能夠實時反映出專案成本的資訊平台,它可以輔助我們建立成本結構體系、規範操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展,實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計畫、動態成本等功能。
系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率並且對專案進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提公升企業對成本的掌控能力，加快決策程序，進而提高企業的核心競爭力。
4．業績評估——優獎劣罰，拿資料說話
制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之後，最後我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。
將專案最終的「動態成本」與「目標成本」對比，我們可以評價整個專案的成本控制水平；將執行過程「實際完成的經濟技術指標」與「責任成本體系」中的「評價指標」做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估,並真正做到「優獎劣罰」拿資料說話。
成本資料庫的建立：
在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個專案生命週期中的成本控制的得失進行及時的總結，並將之與專案「目標成本資料」、「動態成本資料」一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，並最終形成專案的「成本資料庫」。通過「成本資料庫」的建立，所有專案的關鍵成本資料都將被儲存下來，並對未來業務的開展發揮重要的指導作用。「成本資料庫」的建立充分體現「知識管理」的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉澱下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上乙個新的台階。
「省錢就是賺錢」，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中佔據優勢!
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