一、收集資料、建立制度、合同交底
1、專案經理部從經營部合同科收集相關對外招投標資料（含招投標檔案（含招標答疑、澄清、承諾、招標圖紙、招投標工程量清單等）、施工合同等）。根據施工合同規定確定施工圖預算的編制依據，收集有關的定額、檔案、材料市場（資訊）價等資料；
2、專案經理部經營部參與營銷部組織的合同交底、組織專案經理部內部的對外合同、分包合同交底；
3、建立該項目的經營管理制度（含合同管理、工程造價管理、簽證管理、基礎資料及台賬管理等）。
二、編報專案總體招（議）標策劃書
專案經理部在收到業主合同後五個工作日內，按照業主工程合同情況、公司管理規定等編制專案總體招（議）標策劃書報經營部合同科。
三、編制專案計畫成本初步測算
專案經理部按照經營部合同科批覆的專案總體招（議）標策劃書、下達的任務分工並結合現場情況，在收到業主合同後十個工作日內編制專案計畫成本初步測算，並將初步測算結果、施工組織總設計、工程初步設計和投資概算等報經營部成本科；若專案經理部不能按照規定提供該項目的專案計畫成本的初步測算意見等資料給經營部成本科，該項目的專案責任目標成本指標以經營部成本科責任目標成本測算的結果為準。
四、專案責任目標成本指標的確認
經營部成本科根據自身對專案責任目標成本測算，對專案經理部報送的專案計畫成本初步測算提出審核意見，專案經理部如有異議，應在接到審核意見後的五個工作日內以書面形式將意見和測算依據反饋給公司經營管理部。，視作該專案經理部已接受公司經營管理部提出的責任目標成本指標的審核意見。
五、制訂專案計畫成本
專案經理部按照經營部成本科下達的專案責任目標成本指標，結合經營部合同科批覆的專案總體招（議）標策劃書、下達的任務分工等，確定專案計畫成本。
六、編制招（議）標公告、招（議）標檔案
專案經理部根據專案計畫成本並結合經營部合同科批覆的專案總體招（議）標策劃書、任務分工等，編制招（議）標公告、招（議）標檔案（招標工程量清單、招標控制價）以及招標控制價與對外合同的**的總體收益比較分析等，並報經營部合同科審核；招（議）標必須有招（議）標控制價（標底），由專案經理部在專案計畫成本範圍內編制。
專案經理部按照公司合同範本及擬招標專案具體情況，在發出招（議）標公告後三個工作日內起草施工分包合同並報經營部合同科審查，作為招（議）標檔案的組成部分；
如招（議）標公告、招（議）標檔案審核未通過，則專案經理部應對該檔案進行修改，直至經營部合同科審核通過為止；如招（議）標公告、招（議）標檔案審核通過，則經營部合同科以專案經理部名義向潛在投標人發出招（議）標公告。
七、分包工程開標、評標
在工程開工前，原則上對該工程主要專案（專業）在公司進行招（議）標。招（議）標工作以專案經理部為主，公司各相關職能部門共同參與。專案經理或該專案分管經營的副經理必須參與開（評）標；
特殊情況下，經專案經理部報公司分管領導或經營部主管領導書面批准，專案經理部可在工程所在地自行組織專案招（議）標工作，在評標結束後乙個工作日將招（議）標報告、評標結果報經營部合同科審查。
八、確定分包工程中標人
擬分包工程投標單位**低於招標控制價且其投標檔案中各項承諾均滿足招標檔案要求的，專案經理部填寫「施工合同審批單」、「分承包選擇認可審批單」報經營部合同科審查；
擬分包工程投標單位**高於招標控制價或其投標檔案中各項承諾不能滿足招標檔案要求的，專案經理部應將「施工合同審批單」、「分承包選擇認可審批單」、投標單位**與對外**及專案責任目標成本的進行比較分析，報經營部合同科審查（格式詳見附表）。
九、簽訂分包合同
經營部合同科審查通過的，專案經理部按照經營部合同科審查意見同中標的分包人在五個工作日內簽訂施工分包合同；
分包合同的合同文字由分包人法定代表人或法定代表人委託人簽字蓋章，然後經專案經理簽字並報送經營部合同科審核，加蓋「中國一冶集團****分包合同專用章」;
專案經理部收到經營部合同科返回的分包合同及相關資料後，應及時對分包合同編號。
十、編制工程造價管理策劃書
專案經理部根據施工合同結合工程具體情況制訂該專案工程造價管理策劃書，內容包括：工程造價管理的依據、工程造價編制和審核的時間和進度安排、方法和策略、索賠條件、注意事項等。
十一、索賠與反索賠
專案經理部應認真研究施工合同和分包合同，對合同條件進行認真分析，**可能出現造價索賠及反索賠的情況（包括對施工合同和分包合同的索賠和應對反索賠）。注意在出現造價索賠事件後，在合同約定的時限內，收集、整理並儲存有關證據，向有關方面報送索賠報告。
十二、統計管理
專案經理部應按照《一冶統計工作手冊》中規定的錶樣，按時填寫本月各類統計資料、對下月（下季度）產值情況進行**，並報送至經營部統計科。
十三、工程進度管理
1、專案經理部應以月為單位，按照合同規定的時間要求，向業主報送上月工程施工進度，並負責配合業主相關部門完成施工進度的審批工作；
2、按照分包合同約定，根據分包單位上月完成工程量初步核實各分包單位工程進度，並按照《中國一冶集團****專案成本及資金預算管理實施細則》的規定填寫《專案經理部成本及資金預算申報表》，經專案經理簽字並加蓋專案經理部公章後，於每月5日前，將全套預算報表（附件1—6）的excel版連同《專案成本及資金預算管理實施細則》中所需的其他相關資料以掃瞄件形式一併傳送至經營部成本科；專案經理部根據公司有關部門返回的《專案經理部成本費用、資金預算申報及審批表》最終確認各分包單位工程進度。
十四、施工圖工程量計算
專案經理部負責組織編制、報送工程專案施工圖預算；
工程造價編制完成時限：以到圖時間為準，中小型工程一般10~30天內完成；大型工程一般2~3個月內完成；且必須在合同約定的有效時間內完成並報業主審批；
工程造價書由專案經理部統一對發包人報送；並與顧客有關部門協商確定工程造價審核時間表；
在工程造價審核過程中，參加審核的造價人員必須及時掌握審核情況， 對於出現的問題要及時向專案經理匯報並提出解決辦法。
十五、專案經濟活動分析
專案經理部應按季度進行經濟活動分析，召開經濟活動分析會並填報經濟活動分析報表，於次季度第乙個月15日前將上季度經濟活動分析報告上報公司經營管理部成本科（各單位自管專案部報本單位經營部門）；
專案經理部應定期分析專案計畫成本執**況，分析產生偏差的原因（諸如總價包乾合同投標量差、材料價差），並將相關資料報送至經營部成本科，以便經營部成本科對相關資料的核實並最終對專案責任目標成本指標的調整。
十六、基礎資料及台賬管理
專案經理部應做好基礎資料、台賬的管理工作；
基礎資料報括：
1、業主招標檔案、答疑、會議紀要、合同文字；
2、公司投標檔案、承諾函、答覆函；
3、施工過程中和業主往來的報告、批覆、函件；
4、業主審批的簽證、單價、進度審批單、甲供料單、材料代用單；
5、工程設計檔案、國家和地方的政策性檔案、定額等預結算依據；
6、業主審批的預算書、結算書、開口材料認價單、交工證書；
7、工程索賠原始記錄；
8、任務分工單、進度審批單、簽證；
9、內部市場發包招、投標資料；
10、工程分包合同、材料採購合同、機械租賃合同、大臨建造合同；
11、工程實物量、產值、成本及資金預算申報表、經濟活動分析等報表；
12、專案經理部費用審批資料；
台賬包括：
1、合同台賬、分包合同台賬；
2、工程造價和造價索賠編制審核台賬；
3、簽證、變更台賬（對外、對內）；
4、分包工程進度台賬；
基礎資料要分門別類裝訂、編號、填寫目錄清單、裝盒（或成冊）、標識；台賬要及時更新，確保賬物一致。
十七、簽證管理
專案經理部應根據分包合同中有關簽證管理的約定，制訂專案簽證管理辦法。辦法應明確簽證事由、簽證發生部位、簽證涉及工程量（附圖）、簽證實施單位、簽證受理程式及確認許可權。對內簽證應做到一事一簽；專案經理部負責簽字確認的人員，應嚴格按照分包合同及分包內容的約定，對於是否同意受理簽證提出明確意見，對於受理的簽證工程量必須進行認真核實；對於涉及到責任單位的，須註明責任單位，並在簽證確認前要求責任單位對該事項及其工程量、費用進行確認。
專案經理部對外報送簽證前，專案經理部經營部應對簽證描述是否便於計量、計價及經濟性進行審核、評估。
十八、費用分攤
專案經理部按照分包合同約定應及時將須向各分包單位分攤的水電費、臨時設施費、大型機械使用費、大樣圖轉化費等費用分攤到位。
十九、工程造價年終（中）盤點
專案經理部按照經營部預算科的布置按時將盤點報表報經營部預算科。；
二十、補充合同（協議）訂立
工程在建期間，如分包合同範圍及內容的變更、分包工程量出現較大變化時，專案經理部應及時與分包單位簽訂補充合同（協議）；流程與分包合同簽訂流程相同。
二十一、專案經營問題的處理
工程在建期間，專案經理部經營部出現的一般經營問題應及時向專案經理匯報，由專案經理部組織解決；重大的問題和問題解決有困難的應及時向經營管理部主管部門請示彙報徵求主管部門的意見。
二十二、專案管理軟體的填報
二十三、對外工程竣工結算
專案經理部在工程竣工後，應及時按合同規定與業主辦理竣工結算，主要要求如下：
1、組織全面清理施工圖、設計變更、現場簽證、索賠等預算，檢查是否齊全，有無漏編漏審；
2、組織清理所有甲供材數量與價值；
3、編制竣工結算書，經專案經理部經營部審核後報顧客審批；
4、督促、配合顧客在規定的時間內審批完；
5、配合辦理財務結算。
二十四、分包竣工結算
經營部負責主持辦理分承包方竣工結算。
1、專案經理部必須按照任務分工和分包合同確定的原則，對分承包方各單位工程造價進行審查，分包工程造價審查結果應經專案經理部經理簽字認可；
2、專案經理部組織清理分包單位之間的相應委託，調整分承包方各單位的結算價值；
3、專案經理部清理專案經理部簽證的內容，按規定提出核銷意見；
4、配合專案經理部相關部門辦理分包單位材料結算；
5、專案經理部對專案經理部發生的大臨費、水電費等應分攤且尚未分攤的各項費用進行清理，對該費用進行分攤；
6、專案經理部分解出各分包單位的結算價值後，報公司經營管理部審批；專案經理部根據公司經營管理部的審核意見對外辦理分包工程結算。
二十五、工程總結、資料歸檔
1、在對顧客和分承包方辦理完工程結算後，專案經理部經營部應對該工程經營全過程進行全面、系統的總結，並上報經營部主管部門；
專案部工作流程
為健全建安總部管理制度，結合公司iso9000 20000質量體系檔案和專案管理的相關規定，特制訂本工作程式。一 前期準備 1 組建專案部 由建安總部視專案規模及專案情況，選派專案經理。專案經理根據專案具體情況確定組織機構 人員的崗位設定和任職資格。2 合同交底 由經營部向專案管理人員進行合同交底，...
專案部工作流程
專案部管理流程 1 方案審批流程 有問題 修改 無問題有問題 修改 有問題 修改無問題 同意2 專案開工報驗流程 3 施工放線報驗流程 不同意同意施工過程中 4 進場原材料報驗流程 填寫試驗委託單 不合格合格後主辦技術員填寫材料 構配件 裝置報驗單5 進場機械 船機 報驗流程 不合格合格8 工程月進...
專案部工作流程指引
一 職責範圍 專案經理 對工程專案生產經營過程中的安全生產負全面領導責任，為專案安全生產直接責任人。專案負責人 負責專案部生產經營過程中的一切事務。現場負責人 指揮各崗位人員認真按照有關規範 標準及設計圖紙施工，確保工程質量 在下達工作任務時，以 工作任務單 形式下達工作任務，責任到位 定期召開專案...