第二章組織設計與組織結構
第一節組織與組織理論
一、 什麼是組織？
通常所說的「組織」，包括三種意義：第一，作為名詞的「組織」，特指某乙個具體的社會實體，例如xx公司，xx醫院等；第二，同樣作為名詞，它又指某一種抽象的組織形態和結構，例如職能組織、事業部組織、虛擬組織等；第三，作為動詞，傳統管理學理論將「組織」定義為管理的基本職能之一，其實質是有效地整合、配置各種經營資源來實現組織的目標。
所謂「組織」，是指這樣乙個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構與有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯絡。
人們需要組織來實現個人無法企及的目標，主要在於：第一，組織比其它社會實體更具有可持續性，它一旦形成就能在一段時期內保持穩定；第二，組織具有可控性，它可以通過規範化管理、權威結構、組織文化等機制來調控其成員的行為，進而達到對整個組織行為的控制；第三，組織的運作的可靠性。
二、組織理論
如果把組織看作乙個投入—產出體，組織結構就是將各種投入的資源，如人、財、物、資訊、知識等轉化為產品或服務等產出品的平台，其構成是否合理，很大程度上影響到各種有限能否優化配置，最終影響到產出效率。組織設計的任務就是要確保組織能夠適應不斷變化的外部環境。
組織設計的結果通常會形成一種組織結構。組織結構是組織分工與協作的體系，這包括縱、橫兩個方面構成的結構框架。縱向分工，指按照一定的標準將組織需要完成的工作進行分解，並將從事工作的個體組成部門，再將各個部門組合成整體；確定組織中各個部門之間的指揮或報告關係。
橫向上的協作，指確保部門間的溝通與合作的制度設計。
第二節影響組織設計的情境維度
組織結構維度是指描述組織特徵的結構要素，提示了有關組織活動的大量資訊，是識別、分析組織活動的基礎。可分為結構維度和情景維度。結構維度重於描述組織內部特徵，往往構成某一問題的兩個極端，結構設計只能在兩個極端中選擇某乙個度，由此而形成組織結構的多樣化。
而情景維度側重於描述影響結構維度的組織背景，如技術、戰略、組織文、規模等都是組織結構的影響因素。
情境維度的幾個主要的權變要素：
1，環境組織存在的環境包括組織邊界以外的所有因素。其中，影響最大的可能是經濟全球化和其它的組織。為實現組織的目標，必須盡可能地減少環境中不確定性帶來的影響。
從根本上講，其方法有二：一是主動創造有利於自身的環境，二是通過有效的內部管理，即組織內部的確定性來適應外部環境的不確定性（變化）。一般而言，前者為積極地環境適應。
後者可視為被動的環境適應。
企業適應環境的方式是多種多樣的，組織結構調整是其中最重要的方式之一。原則上說，環境的不確定性越強，意味著其變化越難以**，對組織的靈活性要求就越高，因此，具有層級扁平、分權等特性的組織結構（有機結構）就越於實現企業目標。反之，環境的不確定性相對較低，意味著穩定和可**，多層級、管理幅度窄、集權式的組織結構（機械結構）就更為有效。
2，戰略美國學者錢德勒提出著名論斷「結構追隨戰略」。當企業捕捉到外部環境變化帶來的機遇，決定了利用其積累的經營資源來擴充套件其經營範圍之後，需要乙個新的至少是重新調整過的組織構，因為只有這種與戰略相適應的組織結構才能協調擴張帶來的多樣性和複雜性。否則，經營者將無法有效地經營乙個被擴大了的企業。
事業部結構就是適應企業多元化戰略的一種組織結構。根據他的研究，環境、戰略與組織結構的關係可以表述為：環境的變化引起戰略的變化，而戰略的變化又會引起組織結構的變化，即戰略具有先導性，而組織結構往往是滯後的。
3，技術即指企業組織完成其特定工作所需要要手段，通常由機器裝置等硬體與組織的知識、技能等軟體所構成。
最早研究技術對組織（結構）影響的研究者當推伍德沃德。針對製造企業的研究結果表明：成功的小批量生產企業和連續加工型企業往往採用有機性組織結構，而成功的大量生產型企業往往彩機械性組織結構。
概括如下，1，技術越複雜，組織結構就越複雜。2，技術不確定性越大，則形式化和集中化的程度越低。3，技術間相互依賴越大，就必須投入越多的資源用於協調。
4，文化霍夫斯蒂德的國家文化模型最具有影響力。他的研究確定了權力化程度、個人主義、男性主義、不確定性規避和長期取向五項基本文化價值觀。這些文化價值觀對企業的組織結構選擇起重要的作用。
例如，具有不確定性規避特徵的國家的企業，偏好集權式的多層級結構；反之，具有低不確定性特徵的國家的企業，往往選擇分權扃平結構。
5，規模規模對組織有著重要的影響，目前大企業組織變革的總趨勢是大結構、小運作。保留大企業的結構以獲得規模經濟效應，通過授權、分權等方式實現動作機制靈活化以適應環境變化。同時，得宜於資訊科技的發展，中小規模的企業在組織發展的過程中，呈現出小結構、大運作特點。
一方面通過聯盟、虛擬可以在一定程度上獲得規模經濟效應，另一方面又保持了靈活、適應性強的特性。
第二節影響組織設計的結構維度
一、專業化分工
分工的實質是把一項業務或工作分解成若干部分或步驟，每個人專門承擔其中一部分，而不是全部。分工對企業來說，最大的好處就是提高勞動生產率。原因：
一，通過分工將複雜的業務單純化，這不但能夠人在很短的時間內只需要經過簡單的培訓就能勝任工作，而且，能夠使單個人不能勝任的複雜性工成為可能。二，分工使得業務專業化。
分工的負面效果：
（1）工作單純化造成心理厭倦、疲勞和壓力，導致質量低下，影響勞動生產率的提高；
（2）分工會影響組織內人員的流動性，並因此而降低組織適應外部環境的能力；
（3）分工會形組織內部門之間的對立，加劇組織內部的衝突。
（4）分工越細，工作越簡單，擔流程越複雜，協調越複雜，協調（管理）越困難，效率越低下。
為解決這一問題，在理論和實踐兩方面，通過擴大工作的範圍來提高勞動生產率，提出了「工作豐富化」的概念，通過讓員工參需要相互交換工作技能的團隊來提高其工作滿意度，由此獲得勞動生產率。哈默爾、錢皮提倡的「流程再造」，都是改變這一負面效果的方法。
二、 部門化
（1）按人數劃分部門逐漸被淘汰，其適用範圍僅限於組織最基層部門。
（2）按時間劃分部門最古老的部門劃分方式，主要運用於連續不斷迴圈地行的，突出傳統白心晝和夜晚進行安排的限制。
（3）按職能劃分部門按職能劃分部門本質特徵就是部門專業化，是傳統組織結構設計時最為廣泛採用的一種基本方法。「其最大優點在於它是合乎邏輯並經過時間所證實了的方法，它也是確保高層管理者維護企業基本活動的權力與威望的最好辦法。」這裡的合乎邏輯其實就是說按職能劃分最符合專業化分工的原則。
「以鄰為壑」幾乎是所有職能式結構的通病。
（4）按產品劃分部門
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