向管理要效益，通過持續改進提公升企業管理水平，提高企業的競爭力是每個企業都追求的目標之一。目前各種管理體系曾出不窮，都聲稱能解決企業當前面臨的各種問題，企業也是病急亂投醫，紛紛引進各種管理體系。但是當企業開始執行引進的管理體系後發現，體系之間的衝突問題無法解決，各級管理人員為了應付各項管理體系的要求，疲於奔命。
為什麼企業的目的是提公升管理水平，實際結果卻是區域性改善帶來系統性混亂。我認為根本目的在於企業管理體系提公升缺乏全域性性、系統性，引進管理體系時生搬硬套，沒有和現有管理體系有效融合，沒有處理好各項管理體系之間的介面關係。例如我曾諮詢過的電解鋁企業，安全生產是企業的關鍵管理指標，而影響安全管理的有生產工藝部的工藝操作規範、企業管理部的崗位工作規範和安全環保部的hse管理體系。
三套管理體系從不同角度對安全工作進行規範，形成了好大幾本管理體系檔案。當時我感覺比較困惑的一點是誰會有精力把這些管理體系檔案看一遍，員工在不了解這些管理檔案內容的情況下，如何能夠很好地遵守和執行這些體系。實際結果是企業安全事故時有發生，而每一起安全事故後都伴隨著違規操作。
其次，管理體系檔案建立沒有考慮規範、約束的物件，像上面提到那個電解鋁企業，工人的整體水平都很低，大量純文字的管理規範對於工人而言無異於天書。如何針對不同層次管理者建立管理體系，如何讓被規範的人更簡單、快速記住規範、理解規範是企業管理體系最緊要問題之一。再次，規範各套管理體系的表述方式，也是減少體系衝突的方法之一。
還是在上例中那個電解鋁企業中，企業也建立了一部分流程和管理標準，但是實際執行效果比較差。原因就在於流程描述不規範，無法嚴格按照流程執行。
管理的根本在於如何能夠使相關人員嚴格按照管理規範操作，各部門、崗位之間相互配合、相互協作形成整體合力，引進管理體系必須要和原有體系融合，企業的整體競爭力才能提公升。就像《笑傲江湖》中的令狐沖，機緣巧合吸入許多別人內力，可是自身沒有化解內力的法門，結果痛苦的死去活來，最後在少林寺老和尚幫助下，才將吸入的內力化解，成為自身可以用的內力，才成為一代大俠。
如何才能有效整合各種管理體系，充分吸收各套管理體系之間的優勢為企業所用，這是每乙個企業都面臨的問題。企業引入流程優化就能夠比較好的解決這一問題。流程優化就是針對企業內部管理存在的問題，改正流程執行不順暢、不規範之處，提高企業流程執行效率，其中包含著企業流程體系建立、改進、提高一系列內容。
流程優化和再造自從20世紀90年代經哈默和錢皮提出以來，已經發展出了一系列工具，這些工具具有不同的適應性。而就乙個完整的管理體系建立來說，從價值鏈出發，逐層分解，建立企業的流程體系是比較不錯的選擇。基於以下幾點我認為能夠通過流程優化來建立企業的管理體系。
一、企業管理核心是對人的行為的約束，使人的行為符合企業發展目標要求。企業無論自動化程度如何，都要靠人來實現，協調人與人之間的關係就是管理的重點。流程是近幾年發展起來的有效管理系統，能夠從不同層次描述不同部門、崗位之間的員工處理各項事務的協作關係。
這種描述和傳統文字描述相比具有簡單、明了、容易在企業內部固化的優點。
二、企業是乙個有眾多人組織起來的群體，任何企業都有其固有的價值創造體系，需要不同技能的員工來協作來實現，這種人與人之間協作關係就構成了企業的流程。企業內有的流程對創造價值起主導作用，有的起輔助作用，有的不起作用，有的甚至起反作用。流程體系建設可以使這些協作關係顯性化，使人能容易發現流程之間不銜接、甚至衝突之處，從而能夠改進流程。
在引進新的管理體系時，也容易看出不同管理體系融合時的衝突之處。
三、從不同管理體系適用範圍看，好多管理體系都是針對企業內部管理某一區域性問題，沒有兼顧橫向協調關係。而流程管理體系則側重於各項管理職能的橫向銜接，把工作橫向分配到各協作部門。
四、企業一般可以通過建立基本流程體系為骨幹，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業流程體系中去。例如內部控制管理體系建設包括監控、資訊和溝通、控制活動、風險評估和控制環境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內完成。監控活動可以通過內部審計流程來實現;資訊和溝通可以通過報表體系及其他資訊交流流程來實現;業務從不同主體之間流過基本就滿足了內部控制的要求。
五、以一套流程體系來融合相關管理體系，可以使企業的管理體系簡單化，便於員工記憶和理解。任何管理體系，只有員工記住了、理解了，才能遵照執行，過多的管理體系只能帶來混亂。
當前企業之所以幾套體系並存，關鍵在於企業內部部門之間協作不暢，各部門各自為政，甚至不願意和其他部門協作來解決本部門問題，而企業管理部門沒有能力協調各部門之間的管理體系。因此加強企業管理部門的力量和權威，有企業管理部門統一負責各項管理體系的引進和日常管理，企業管理體系之間的衝突現象才能逐漸消除。
流程管理對企業管理體系整合與優化的價值
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