2012-11-04
1 概述
企業業務流程管理體系，是服務於企業發展戰略的一套以業務流程為核心的管理方法體系，主要目的是通過對企業業務流程的設計、優化、監控等工作，實現對完成企業戰略目標的支援。主要內容包括組織支援、規劃方法、專案實施、執行與監控、it支援和績效分析等方面。
本報告的目的，是為建立一套標準化、可重構的企業業務流程管理參考體系，對企業業務流程管理體系的基本目標、結構、內容提出乙個基本的框架，做為進行相關研究、開發和專案實施的出發點。
2 基本目標
企業業務流程管理體系的基本目標包括：
● 實現圍繞業務流程的企業管理。
● 分析企業業務流程執行的績效，發現和消除制約企業發展的瓶頸環節，實現企業業務流程的不斷優化。
● 分析流程與企業經營指標的關聯，如業務週期、產品利潤、客戶粘度等。
3 組織支援
3.1 業務流程管理職能
3.1.1 職能部門
包括三類：
1） 專門設定的業務流程管理部門
作為乙個組織實體存在的，專門處理業務流程管理相關事務的部門。
2） 業務流程管理相關部門
由於業務流程與企業各項業務都有比較緊密的結合，因此一些企業業務流程管理職能被分散到多個部門，它們共同完成業務流程相關的管理功能，比如：
● 戰略規劃部：負責業務流程管理性工作。
● 資訊中心：負責與it相關的業務流程管理工作。
● 具體業務部門：主要管理與本部門直接相關的業務流程。
3） 虛擬的流程管理部門
通過某種技術或管理手段，將多個部門中與業務流程管理相關的崗位整合到一起，組成的虛擬組織機構。
3.1.2 崗位和職責
分為如下幾大類：
1） 流程分析
在業務人員的配合下，對企業流程的現狀進行分析，組織和協調對現有的流程進行分析、**和優化。
2） 流程設計
流程設計會涉及到一些專業知識，一般都由各個部門中熟悉本部門業務的人員完成，或提出具體需求後由流程建模人員協助完成設計。
3） 流程協調
對跨組織的業務流程進行組織間的協調工作，包括兩類：
● 企業內協調：有些業務流程涉及到多個部門，流程協調人員主要進行具體的溝通工作。
● 企業外協調：負責與合作夥伴在流程方面的溝通，比如對客戶和**商。
4） 流程建模
將流程設計人員的設計結果轉化為標準化的形式，一般是某種模型表達方式，並通過模型實現對業務流程資訊的維護。
5） 流程審核
針對業務流程模型進行審核，以確定流程是否發布。
6） 流程執行監控
負責對流程執行過程進行監控，保證各項工作按流程規定的步驟進行，包括兩類：
● 流程監察人員：專職對流程的執**況進行監察。
● 質量管理人員：一部分質量管理人員由於需要通過流程進行質量控制和保證，因此屬於流程執行監控的範疇。
7） 流程標準化
制訂和審查流程相關的標準和規範，比如各種術語、符號等。
8） 流程負責人
每乙個完整的流程設定乙個流程負責人，由他全面組織和協調該流程的設計、分析、優化、執行和績效分析。
9） 流程總監
主持業務流程管理的全方位工作，就流程負責各個部門之間的總體協調。
10） 流程資訊管理
包括：● 流程發布。將通過審核的流程發布到全企業或指定部門，開始流程的正式使用。
● 對流程各種資訊的採集和整理，包括合作夥伴和競爭對手在流程方面的資訊。
● 管理相關檔案。
3.2 決策層支援
包括：● 決策層對業務流程管理的理解。
● 決策層流程相關事務參與機制：具體參與哪些事務。
● 決策層中流程的最高負責人。
● 實現對業務流程管理的全域性性指導，促進業務流程優化的全員參與。
● 提供對業務流程管理的資源支撐。
4 it支援
4.1 資訊中心承擔的流程管理職能
企業資訊中心一般所涉及到的業務流程管理職能包括如下：
● 業務流程建模工具的應用和維護。
● 一些介面的設計開發。
● 業務流程建模工具、工作流執行工具與業務系統的整合的技術性工作。
● 與業務流程相關軟體**商的技術交流和協作。
● 在技術層面上協調各個部門之間的流程協同。
4.2 業務流程管理體系的支撐工具
包括如下幾類：
● 業務流程建模工具：用來建立業務流程模型。
● 業務流程**工具：基於業務流程模型進行**。
● 企業模型管理工具：管理各種企業參考模型。
● 業務流程許可權管理工具：用來控制流程中各個節點的使用許可權。
● 業務流程執行工具：以工作流引擎為主要核心的軟體，用來以自動化或半自動化形式推動流程各個節點的執行。
4.3 業務流程管理與各種it系統的關係
4.3.1 與erp的關係
從技術的角度上看，erp系統是一種擁有共享資料庫和便捷工作介面的應用軟體的集合。在實際應用中，由於erp系統中各個元件都是高度整合的，因此，erp系統是一種支援端對端的業務流程的工具。如果乙個企業在沒有清楚地描述出流程的基礎上就上erp系統，erp最終必然會崩潰。
乙個erp 專案的成功實施，首先應該做的就是建立卓越的業務流程，然後才是安裝erp 軟體來支援這些流程。
4.3.2 與**鏈管理的關係
**鏈實際上就是乙個跨企業的業務流程。**鏈管理的最終目標也是使自己的顧客滿意，因此，**鏈管理從本質上看就是一種流程管理，只不過我們通常所提的流程管理都是針對組織內部的流程而言的。隨著網路技術的迅猛發展，虛擬組織會不斷地湧現，流程管理的外延也必將不斷擴大。
4.3.3 與crm的關係
類似於與**鏈的關係，也是乙個跨企業的業務流程管理。
4.3.4 與pdm的關係
pdm中一般包含了一定程度的業務流程管理功能，它與整個企業的業務流程管理應該有一種被整合的關係。
4.3.5 與oa的關係
oa系統中有內在的業務流程邏輯，oa主要體現在對業務流程的執行層面上，在技術方面應該被整合到整個企業的業務流程管理的邏輯中。
4.4 業務流程資料管理
與一般系統資料庫的區分。
5 業務流程總體規劃
5.1 現狀分析
從如下幾個方面進行分析：
1） 業務流程本身的問題
● 現在業務流程是否清晰定義。
● 業務流程標準化問題。
2） 業務問題
● 生產經營過程中的主要瓶頸環節是否被標識出來。
3） 部門間協同問題
● 基於每乙個跨部門的流程，部門之間關於流程是否達成一致意見。
4） 支撐工具問題
● 是否有專業化的支撐 ，如建模軟體、工作流軟體等。
5.2 業務流程標準化
5.2.1 對業務流程的分類
1） 業務流程的分層
業務流程貫穿了企業管理的各個層次，因此需要分層，有一種方案分為三層：
● 戰略層：流程管理的最高層次，比如戰略規劃和新產品開發等。
● 經營層：與企業主要業務相關的，反應經營情況的流程，比如生產和銷售方面的流程。
● 支援層：支援以上兩種層次的實現，比如財務方面的流程，在生產和銷售過程中經常要涉及到財務問題，需要進入財務方面的流程。
2） 業務流程的分類
包括如下幾種分類方式：
● 按業務領域分類：先劃分業務領域，在分類流程。
● 按職能部門分類。
● 按專業分類：如製造企業的機械加工、鑄造、焊接等。
3） 業務流程的分級
按照重要程度，分為幾個等級，每個等級影響範圍不同，比如分為四級：
● 核心流程：反應企業核心業務的流程，具有全域性性的影響，經常與企業外部有密切關聯。
● 跨部門流程：企業內部部門之間的流程。
● 部門內流程：以部門內為主，與其他部門之間有一定關聯。
● 標準作業流程：為崗位設計的標準化工作步驟。
5.2.2 業務流程管理制度和規範
包括：● 崗位設定。
● 流程管理許可權設定。
● 文件管理制度，文件指的是與流程相關的文件。
● 業務流程管理與其他管理（比如質量管理）的職能區分。
5.2.3 定義標準業務流程
根據行業經驗和企業實際，制訂一系列小粒度的標準業務流程，用來根據業務需要組合成比較大的流程。
5.2.4 建立流程分析模式和模板
所謂流程分析模式，是指建立一套方法，幫助簡化流程分析過程，比如管理專業上經常提到的5w1h方法。
流程分析模板則是在流程分析模式基礎上，建立一系列參考性的流程模板，用來快速建立流程。
5.2.5 現有流程資源的標準化
一些企業的業務流程是通過一些簡單的visio圖形或文件來表達的，需要轉化成專門支援工具下的模型形式。
5.3 業務流程設計過程
5.3.1 識別現有業務流程
在業務流程尚未清晰定義的情況下，要對企業現有的業務運營過程進行分析，從中識別中現有但尚未經過整理的業務流程。主要步驟包括如下：
1） 識別業務目標
識別出業務目標後，還要分析其價值所在，是否對企業價值增殖有貢獻。
2） 獲取關鍵節點
包括：● 確定關鍵節點的交付物。
● 確定關鍵節點的監控指標。
3） 確定主邏輯
以關鍵節點為核心，識別出主要的執行路徑。
4） 識別意外事件
在各個節點上進行意外事件分析，從而建立其他路徑。
5.3.2 現有業務流程建模和**
1） 將設計思路或大綱轉換為標準化的模型形式，以進一步通過模型進行業務流程的分析和研究。
2） 根據實際需要，有選擇地對關鍵的業務流程進行**。
3） 對**結果進行分析，提出現有業務流程存在的問題。
5.3.3 業務流程的設計
1） 依據模型，對現有業務流程進行分類、分級，然後根據改進意見進行修改和重新設計。
2） 設計過程中廣泛徵求相關人員的意見。
3） 確立業務流程的責任人。
5.3.4 業務流程的優化
5.3.5 業務流程的審核
審核劃分級別，根據業務流程的重要程度予以區分。
重要的業務流程，特別是戰略層次上的業務流程，將由決策層的人員審核。
5.3.6 業務流程發布
發布形式包括：
● 在企業網路上發布模型，使用者可以根據自己的許可權瀏覽。
● 發布書面的流程手冊。
● 對操作層面的流程，發布簡明扼要的流程圖（比如紙質圖紙或顯示屏），置於便於閱讀的位置。
5.4 業務流程的日常管理
5.4.1 業務流程模型的維護
5.4.2 文件資源管理
5.4.3 許可權管理
5.4.4 反饋問題處理
整理流程相關的各種反饋意見，並進行處理，詳細記錄相關的各種資訊。
6 業務流程管理專案實施
業務流程管理體系的實施是將業務流程管理的相關理念、方法、工具通過某種方式（一般是專案方式）落實到企業日常經營管理中去，實施的前提條件是業務流程建模已經完成並且發布。
6.1 實施規劃
6.1.1 目標制訂
制訂總體目標和階段性目標。
6.1.2 建立實施團隊
參考一般專案管理的團隊建設方法。
實施團隊與建模的團隊有所不同，主要工作是如何讓流程為企業各級員工所掌握。
6.1.3 制訂工作計畫
主要是時間節點和各個階段的里程碑。
6.1.4 設立質量標準
6.1.5 實施風險規劃
常見的風險包括：
● 全員參與不夠徹底，造成所設計的流程脫離實際，引起牴觸。
● 技術風險。如資訊系統支援不力。
● 相關利益分析不夠充分，造成難以落實。
6.2 培訓
● 業務流程相關知識的培訓。
● 閱讀模型的培訓。
● 相關制度培訓。
6.3 實施過程
6.3.1 實施的主要步驟
6.3.2 問題的反饋
6.3.3 風險防範與處理
7 業務流程執行和監控方法
7.1 保證業務流程的有效執行
7.1.1 績效考核的制度與方法
7.1.2 激勵機制
7.1.3 合作夥伴
7.2 業務流程的監控
7.2.1 風險控制
7.2.2 時間監控
7.2.3 成本管理與控制
7.2.4 資源監控方法
7.2.5 質量監控
7.2.6 問題反饋
記錄和反饋在流程執行及監控過程中出現的問題。
7.3 績效考察與分析
考核流程所產生的績效。
7.3.1 績效分析方法
7.3.2 績效分析過程
7.3.3 績效統計
統計績效分析結果，提出改進意見參考。
8 應該注意的問題
8.1 管理性問題
8.1.1 企業的各項經濟技術指標
如何使流程的設定能夠比較直接地企業的各項經濟技術指標發生關聯。
企業業務流程管理
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