為了應對經濟全球化所帶來的前所未有的激烈競爭，近年來國際鋼鐵業的兼併重組愈演愈烈。鋼鐵企業都力圖迅速做大做強，以便在世界舞台上佔據一席之地。中國鋼鐵企業也不可避免地捲入到了這場較量中。
併購、聯合、擴大產能等一系列應對方案成為這幾年業界的工作重點。與之相適應，為了管好不斷壯大中的越來越複雜的企業，中國鋼鐵企業引入並實施了各種新的管理理念和體系。erp、6西格瑪、精益生產、iso9001、iso14000、iso18000、平衡計分卡、全面風險管理等乙個個管理體系在企業內部建立起來。
然而，問題也隨之而來了。這麼多的管理理念和體系，在轟轟烈烈的專案過後，有多少是真正被落實到日常工作中去並真正被持續改進呢？
我們不妨設想這樣乙個場景，如果我們到企業中隨便找乙個崗位的工作人員，然後問他企業所實施過的各種管理體系對他的日常工作究竟有什麼具體要求，這個工作人員會有什麼樣的反應。我們可以想象出這樣兩種情景，一種情況是他會拿出iso的程式檔案、erp的操作手冊、6西格瑪的工作指導、平衡計分卡的行動計畫、全面風險管理的風險控制文件、bpr的流程手冊等各種管理制度和檔案，然後告訴我們，要求都在裡面了。另外一種情況是，他會告訴我們搞不清楚那麼多管理理念和方法，反正領導讓怎麼幹就怎麼幹。
事實上，上述情況在目前的企業內是普遍存在的。有一家鋼鐵企業的企管部領導曾給筆者展示了上百套的管理制度和管理手冊，這是企業在不同的時期基於不同的管理主題所建立的各種不同的管理體系。由於這些制度和體系間相互割裂，自成一體，有時甚至還有相互矛盾之處，因此對於實際工作人員來說就常常覺得無所適從了。
那麼，既然做事的人都講不能清晰和完整地講清楚該怎麼做事，我們又怎麼能相信投入這麼多人力和資金所建立起來的各種管理體系是真正被落到實處並切實執發揮了作用呢？
問題的癥結不在於各種管理體系本身，而是在於缺乏乙個整合這些管理理念和體系的方法及手段。企業的管理是複雜的，同時也是簡單的。對於具體的工作人員來說，他們需要清晰地知道什麼時候該做什麼事？
該怎麼做這些事？他們需要有一套綜合各種管理體系要求的「崗位操作說明手冊」，這在管理上被稱為「綜合崗位操作卡」即 ims卡( intergrated management systems card )。這樣一套管理文件與傳統的「崗位職責書」的概念是完全不一樣的，要出具這樣一套管理文件，其關鍵在於如何將各種管理體系整合起來。
所謂「整合」就不是簡單疊加，而是有機的結合。要實現管理體系的真正意義上的「整合」，有兩點非常關鍵，即「業務流程」和「統一的資訊化流程管理平台」。
所謂「業務流程」是一組有目的、前後相關的企業活動。業務流程的出發點和結果均是一種由內部或外部客戶所要求和被接受的產品或服務。而從實際業務角度來看, 企業的業務流程應該只有一套。
比如企業有一套採購流程，然後按業務場景又可分為備品備件的採購流程、大宗原燃料的採購流程、低值易耗品的採購流程等等。企業的業務流程不可能按管理主題來分類，比如不可能分為iso9001要求的採購流程、全面風險管理要求的採購流程、sap內的採購流程等等，如果這樣分，採購員就不知道該如何幹活了。這就意味著，業務流程是整合所有管理體系的最佳載體。
所有的管理體系要落實下去，就要落實到每乙個做事的環節，而業務流程正是這些做事環節的邏輯相連。對於具體的工作人員來說，理論上應該只要按照業務流程手冊所規定的要求做事就能滿足所有管理體系的要求。也就說，通過業務流程來整合管理體系，從而化繁為簡，可以讓每個崗位的工作人員有一套唯一的工作規範。
第二個關鍵點是「統一的資訊化流程管理平台」。不管是否認識到了業務流程管理的意義和價值，每個企業都會建立自已的業務流程管理體系，因為這是企業內部管理體系自身發展的客觀需要。目前，絕大部分企業實施流程管理的技術手段主要還是靠文件加表單的形式，只不過從以往的書面文件和表單，變成了電了文件和表單。
比如，先建立乙個電子資料夾表示是乙個流程，然後畫一張流程圖，隨後再寫乙份流程說明文件來描述這張流程圖，最後再將相關的表單收集後附在流程圖中。這樣算是設計或梳理了乙個流程。 目前這種技術手段，存在著一系列的缺陷，主要表現為以下幾個方面：
1) 乙個流程的資訊多次描述，相互割裂
流程圖、流程手冊、表單這三份文件描述的是同乙個流程。流程圖和流程手冊中所描述的內容是一樣的，用到的表單也在流程圖和流程手冊中加以說明了。但是，這三份文件之間並沒有任何技術上的關聯。
具體來說，如果改動了流程圖中的某乙個節點的內容，流程手冊並不會自動更新，也需要人再去做相應的改動。這就是所謂的資訊多次描述且相互割裂。而「統一的資訊化流程管理平台」，可以實現資訊的「一次錄入，全程共享」。
2) 流程描述語言不統一, 容易引起混淆
同乙個流程節點，比如「**商詢價」，在a流程中可能被指定由「採購助理」完成，在b流程中可能被描述成由「採購業務助理」完成。而事實上，所謂的「採購助理」和「採購業務助理」可能是同乙個崗位。也就是說，現行的流程描述技術手段，很難定義一套可以強制執行的企業內部流程描述的「普通話」。
這對於流程管理的深入展開會帶來很大的困難。而乙個「統一的資訊化的流程管理平台」可以事先定義好一套標準的流程建模語言，從而在企業內部強制實現「普通話」的推廣。
3) 流程描述的細度不夠，資訊不夠精準
我們畫一張流程圖，感覺上是畫到了流程的每乙個節點，但事實上我們的流程設計和梳理只是精確到乙個流程而並沒有細化到流程的每乙個節點。比如，利用現有的技術手段梳理完一套流程後，我們並不能馬上得到如下資訊，某乙個崗位究竟涉及多少個流程？某乙個erp的功能比如「採購訂單錄入」究竟在多少個流程內被設計成乙個流程環節？
如果我們改動這個功能，究竟會影響到多少流程、多少部門和崗位？而乙個「統一的資訊化的流程管理平台」，可以實現流程要素的精細化建模，從而將流程設計的細度精確到每個流程結點。
4) 大量的流程沒有乙個很好的分類管理體系
一些企業描述了大量的企業流程，形成了幾千個電子文件。但這些流程文件沒有乙個很好的分類管理體系，不能實現企業戰略和實際業務操作間的銜接，不能滿足企業中高層的業務分析需求，並且使這些文件的管理、維護、查閱非常困難，同時也很難實現對業務流程變動的有效管控。而乙個「統一的資訊化的流程管理平台」，可以利用資訊科技強大的建模和索引功幫助企業實現對流程的清晰分類和有效管控。
總之，如果在企業內部構築了乙個「統一的資訊化流程管理平台」，企業所有的業務流程都在此統一的平台上用統一的流程建模語言進行流程描述和流程發布，就可以有效地避免不同管理專案所建立的管理體系之間的不協調和衝突。這裡的技術關鍵是用統一的「語言」進行描述後應能自動轉換成各管理體系所需要的文件。比如，iso9001專案組和企業內控體系專案組用統一的「語言」描述了同乙個**商評審流程後，資訊化的流程管理平台應能自動根據同乙個流程匯出iso9001所需的程式檔案和內控體系所需的內控手冊。
如果還需要各專案組成員手工轉換各自所需的管理檔案，不但又有可能出現「幾張皮」即統一平台上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，同時也會大大影響工作效率。這些管理文件是為各自管理體系所服務的。同時，這個平台還應能自動出具一套「綜合崗位操作卡」即 ims卡( intergrated management systems card )。
對於每個崗位的具體工作人員來說，他們只要按照這份管理文件所描述的規範工作，就能滿足所有管理體系的要求。與之相適應，對於這樣乙個全企業的資訊化管理平台來說，還需要有乙個站在企業全域性角度進行維護的部門，比如當**鏈流程改進專案組試圖改變發貨流程時，就應向此部門申請在統一的流程管理平台上進行流程的改動，而此部門則應召集此流程所牽涉到的所有相關部門進行統一的協商，以避免顧此失彼。
事實上，當這樣乙個流程管理平台真正建立起來後，可以基於這個企業管理體系的「沙盤模型」對企業的現有流程進行深入的量化的分析、模擬和**，從而找出流程優化的方案。此時所得到的流程優化方案將是基於乙個紮實的管理基礎和科學分析的優化方案。而這些本質上正是資訊科技平台最為擅長的。
要做到這一點的前提條件是，有一套完整的企業流程體系模型，這套體系是被真正執行的體系。並且，可以獲取在這些流程體系中執行的真實資料。因此，當流程管理平台與erp/mes平台實現互聯互通時，這個平台對於提公升企業的管理水平，不斷優化流程將有極大的參考價值。
目前，中國鋼鐵企業管理資訊化的重心仍然集中於oa、erp、mes和自動化。這是業務執行層面的資訊化管理，是資訊化管理的執行平台。這些資訊化管理系統對於提公升企業的管理水平有巨大的價值。
但是，如果中國鋼鐵企業想要實現管理水平的再次提公升，並且讓在各類管理專案上的投入真正發揮出價值，建設乙個統一的、資訊化的流程管理平台已經需要提上議事日程了!
**：賽迪網
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