記者:我們給洛陽廠erp建設的定義是--erp之「我的方式」，是否確切?
劉曉冰:中國企業的erp不能一攬子買來，這是業界通過多年交學費獲得的共識。也就是如你們的新聞語言所說的--中國企業的erp建設，需要一種「我的方式」。
記者:企業如何選定erp軟體開發和實施夥伴?
劉曉冰:軟體開發和實施夥伴的選擇非常重要。軟體商不僅要提供軟體，更重要的是與企業共同研究適合企業的軟體模式和提供實施過程的服務，在專案的全週期進行合作，也就是建立對專案成功具有共同責任的夥伴關係。
洛陽廠選取了乙個沒有經驗的夥伴，有其獨特性，我認為這裡面商業策略和成本因素佔了很大成分。
我的建議是，erp的成功實施需要企業自身做好技術、隊伍等準備工作，需要乙個有經驗的軟體開發企業，更重要的是要建立起長期的合作關係。
管理與技術的整合記者:我們感覺，erp在中國的失敗敗在和機制的戰爭之中。
劉曉冰:在erp的實施過程中，不可避免地會觸及企業的管理體制和組織結構的變動，涉及部門業務職責的重新分配，要求企業隨著專案的程序梳理業務流程，進行簡化、重組。這些都必須通過管理層作出大量細緻的工作，落實erp所要求的業務過程調整，制定出新的業務行為規範。
這些，洛陽廠做得很到位。
他們的廠長胡洋在和我溝通時曾談到，總覺得實施程序太慢。後來他自己分析自己的這種心態:因為他的工作想通過資訊化實施的太多了，他對企業資訊化建設有一種迫切之感。
而最重要的是，在這種分析上，胡洋認識到，作為企業第一管理者，他目前的職責應是優化管理層次和流程為企業資訊化建設提供保障。第一管理者的這種觀念在現實中極為重要。
記者:從專家的視角來看，您認為洛陽廠erp成功實施還有什麼顯著特點?
劉曉冰:洛陽廠erp系統的成功實施還有乙個顯著的特點，就是企業專案組織領導對專案有乙個總體規劃和分階段的目標。這個科學的方式保證了企業對系統的適應時間，而且從管理理念和業務規範上逐步加強，最後達到總體規劃的目標。
記者:請您給洛陽廠erp專案乙個最後評語。
劉曉冰:總之，洛陽廠erp專案的實施是乙個企業實施管理與技術的整合過程，三分技術，七分管理，十分責任感。企業主導，體現了責任感，而長期合作、動態調整、有序展開，體現了管理與技術的有機結合。
洛陽廠erp專案的成功實施，為中國erp事業提供了又乙個案例典範。
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