企業資源計畫erp是基於資訊科技的發展，將先進資訊科技和全新管理理念有機組合，從哲理和實踐兩個方面實現企業技術創新，從而成為提高企業核心競爭力的有效手段。
1 erp與企業競爭優勢
企業競爭優勢根本源於企業為顧客創造的超過成本的價值，**於低成本或差異化兩種基本的途徑。它存在於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多互相分離的活動之中。麥可·波特在《競爭戰略》中將競爭戰略總結為成本領先、差異領先與聚焦戰略。
成本領先戰略是使企業更廉價地提供產品或服務。差異領先戰略主要為了滿足顧客的特殊價值需要而使產品或者服務具有獨特之處。
企業採用成本領先戰略時實施erp就能在erp的五大模組(生產製造管理模組、財務管理模組、分銷模組、後勤模組和人力資源管理模組)上實現生產標準化、全面降低成本的思想。例如erp此時可以結合準時制生產(jit)思想以消除一切無效勞動與浪費,降低庫存和縮短交貨期。它還可以結合約束理論(toc, theory of constraint)來定義**鏈上的瓶頸環節，消除制約因素來擴大企業**鏈的有效產出。
具體講，erp的實施可以在以下環節創造成本優勢：內部後勤——將**商的產品與企業生產程式結合起來的高效的系統；生產經營——有效的工廠規模使製造成本達到最優化，資產購置的時間控制，選擇工廠技術的政策，組織學習能力要強；外部後勤——減少送貨成本，選擇低成本的運輸工具，具有規模的訂貨訂單，與業務相關單位建立相互關聯關係；市場營銷——在分銷系統上高度專業化的業務資訊系統；服務———高效的產品組裝，降低返修次數；採購——建立原材料和採購成本最低的系統和程式，頻繁地評價和監督**商效益的程式和顧客資訊系統；技術開發——容易使用的製造技術和工藝，在降低成本的生產製造程式和技術方面投資；人力資源管理——一貫地降低人員流失造成的成本，有效地培訓改善工人的效率和效益；企業基礎設施——有效控制成本的管理資訊系統，簡化計畫程式以降低計畫活動成本，相對較少的管理層次減少行政開支。
2 erp對提高競爭優勢失效的剖析
(1)缺乏認識。許多企業僅僅把erp的實施看作是乙個目標，沒有充分意識到erp的重要價值在於業務的變革利益和財務方面取得收益。一般企業沒有在戰略層面上考慮，只是著眼於技術層面的實施，把erp的實施看成等同於其他系統或資本消耗專案。
這只能為企業提供核心資訊系統功能，而基本上不會牽涉到多少業務變革，因此就不可能為企業帶來競爭優勢。
(2)忽視流程變革、機構變革和戰略變革。大多數企業把erp專案看作是技術專案而不是業務變革創新專案，因此其erp的實施由技術經理來負責，而他們過分注重技術方面的實施，這雖然提高了實施的快速、可控性，，因此將遺留許多潛在的業務變革工作。企業業務變革能力上的不足，將增加erp所涉及到的多方面經營活動的高度不確定性和erp本身的風險。
3 實施erp獲取競爭優勢的策略和方法
3.1 制定明確的戰略
erp的實施必定會對企業的戰略產生巨大的影響。而其中最顯著的影響在運營戰略上——即企業如何推向市場，如何生產產品以及提供服務，如何與**商、客戶和銷售夥伴進行協作。通過作用於關鍵的業務流程，erp可對運營戰略產生巨大的影響，並且某些特定的運營戰略也只能借助於erp才能成功實施。
因此，必須結合erp和自身情況明確企業做哪些業務，如何才能給客戶帶來更多的價值以及怎樣才能有別於市場中其他競爭者。例如，如果企業的目標定位在卓越運作，那麼企業就應盡力利用erp去確定、改善和衡量它賴以參與競爭的關鍵流程，並且努力使所需流程與系統能支援的部分緊密結合。為突出優勢，企業必須明確價值鏈中的哪些環節更可能受到erp的影響，或者研究erp對波特的競爭模型的五種競爭力量將產生怎樣的影響。
3.2 使erp實施成為業務重組的推動力
借助erp對業務流程再造，重構企業的價值鏈，使其效率更高並獲得成本優勢。實施erp必須明確目標，全過程監督專案成效；由業務經理負責erp專案，做出必要的機構改革以便企業從中獲益。這要求企業具備改革業務流程、快速調整經營方式的能力，讓專案具有最高優先權，各經營單位的經理們相互協同工作。
3.3 做好組織結構的變革
這是erp專案取得成功的關鍵環節。企業必須強化業務職能和經營單位之間的資訊聯絡，依靠在工作過程中採用一種與erp相匹配的單
一、通用的方式或流程來節省各種管理費用，提高工作效率，獲得成本和速度優勢。借助於erp可把職能不同的經營單位聯合起來，獲取流程和資訊上的統一，這就要求企業具備高層次的組織結構上的統一，意味著企業必須進行高水平的機構改革。許多企業在實施erp時沒有詳細地說明組織變革目標，而僅僅把erp專案看作是乙個計算機系統，有意無意地把資訊科技從組織變革領域中分離出來。
在過去的大多數系統中，這種分離還不算什麼問題，但現在對erp的一體化和寬廣性卻是乙個重大的阻礙。
而要圍繞著資訊、流程或系統創造出一種更有組織紀律性的工作氣氛，機構中的一些部門無疑只得採用並非最能如願的經營方式工作，他們往往看不到變革的好處，不滿於因為計算機系統而改變自己，對機構改革予以抵制或者拖延進度。要解決這個問題，最好的方法就是得到高層的行政支援和對這些人員進行培訓，提高他們對erp的關鍵流程、組織結構、所用資訊以及目前擁有的系統等方面重要意義的認識。
3.4 做好與**鏈的連線
erp的特徵是資訊一體化，這將使erp在高交易強度及資訊密度的**鏈管理中發揮真正的作用。**鏈管理工具是能把erp轉化成競爭優勢的最明顯地方之一，首先它能提供多種方法縮減內部**鏈操作中的成本費用，其中主要是通過對企業中的職能性倉庫進行省略和合併來完成；其次是它能使自身的**鏈和**商的**鏈之間的合作變得更加容易，有效地降低了原材料的採購成本和庫存；再次就是使客戶服務質量提公升到乙個前所未有的高度，不但能夠根據客戶的需求來及時組織生產和提供服務，而且能夠大大縮短交貨時間。一些研究結果表明，利用效能良好的erp**鏈管理工具可以縮短從客戶訂購到貨物到達時間的20%～50%。
3.5 實現erp與電子商務的整合
隨著國民經濟的迅速發展和世界範圍的商務活動的需要，基於網路技術的驚人發展以及計算機技術與資訊科技的快速進步，創造性地形成了商務活動的新興生產力電子商務。應該清醒地認識到，電子商務是未來的發展趨勢，而erp是電子商務的基礎與前提，電子商務是erp的擴充套件與外延，不把企業內部的erp做好，電子商務則無從談起。因此，erp必須從其構架、技術和功能上都適應電子商務的特點。
綜觀國內外成功實施erp企業的經驗，在事實erp的過程中，還應注重「一把手」的決心與認知；從需求出發，結合企業實際，抓住瓶頸，總體規劃，分步實施；必須重視現代企業管理模式的建立與優化調整；技術基礎工作和人員培訓必須同步落實，以最終達到提公升企業競爭優勢力之目的。
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