摘要： 當選型時erp廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理資料系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……
當選型時erp廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理資料系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……
——「這就是我們的erp？我們的erp就是這樣？」好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中油然產生，是時候問一聲了，我們的erp到底怎麼樣？
投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少幹部員工的心血，erp終於上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。
有很多文章談erp的成功與失敗，有很多方法評價erp的效益和效果。有人大聲疾呼erp成功率為零，有人指責erp使企業陷入it黑洞，有人卻針鋒相對說erp提公升了企業競爭力，還有人津津樂道erp創造了多少直接效益多少間接效益。而我們自己的erp專案呢，它到底是面紅旗還是個黑洞？
這是乙個專案評價的問題，也是乙個erp專案如何做好實施收尾工作的問題。那麼，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？有幾點建議請參考。
1. 正確的人
應該由誰來評價我們的專案成功與否呢？有文章說「erp成功，企業說好就是成功」。然而企業裡有很多人，參與專案的也不少。
高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、資料準了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊！
何況，專案實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？
引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同型別、同時期、同投資規模的專案進行對比，對專案的投資、執行、技術、效果作出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，erp系統能為企業提供多大的幫助。
同時，專家們還可以指出專案中的成績和不足，為企業下一階段的資訊化專案安排提供幫助。
2. 正確的時間
評估應該在專案上線後多長時間進行呢？建
議在專案上線之後，解決了因並行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂後馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：專案實施的熱情還在，對評估後改進的速度與力度相應也快一些；系統執行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉並接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。
在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免專案結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現並提出問題以便解決，而這些問題的解決將把erp系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標誌著公司由學習系統轉向駕御系統實現業績。
也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。
3. 正確的方法評估與評價應該採用適當的方法。為什麼erp的成功難以判斷，而財務軟體、cad這樣的專案從來沒有類似的爭論？
因為它們評價的標準和方法是單一的。因為專案的投資小、周期短，大家一般不去做什麼投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標誌。
判斷erp成功與否比較權威的方法包括：（1）《a、b、c、d優秀企業運作考核提綱》，mrpii的主要創始人o.懷特在2023年提出，2023年修訂，分為戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發、計畫與控制5大部分。
（2）美國標準化研究機構benchmarkingpartners的erp專案評價體系，是通過對使用者專案的投資回報情況進行全面調研後提出的一套erp專案評價體系，包括專案驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）erp應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用erp後在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。
從上述幾種方法可以看出，erp評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用erp乙個階段後，企業是否因erp而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現erp的公司需要對這些方法體系擇部分使用。因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統執行狀
狀況、實施的效率與效果的評估。
4. 不能泛數位化
erp的評估，常見於專案經驗介紹。乙個剛剛實施了一年半載的專案，上線三五個月就把降低庫存多少、節約資金多少、節約資料處理時間多少、產生經濟效益多少，容易把人引到「蓋棺論定」的思路上去。把對整個erp系統的評估和在實施期這段時間的工作評價放在一起談，未必是好事。
「hendricks和singhal研究了兩個階段的公司財務表現，每個階段都是5年。全面質量管理的實施階段，開始於公司贏得第乙個質量獎的前6年，結束於它們獲獎的前一年；全面質量管理實施後的階段，開始於公司獲獎的前一年，結束於獲獎後的第四年。」研究發現，在全面質量管理實施階段，獲獎者與其對照公司的業績比較並沒有顯著的差異；然而在全面質量管理實施後的階段，巨大的差異出現了，贏得質量獎項公司的業績遠遠超出其對照公司。
實施全面質量管理後，公司的營業收入，總資產和銷售增長超出其控股公司同期增長的兩倍多。
上面的一段話是說tqm（全面質量管理）的，erp也不外如是。要進行定量的評估，需要時間，而評估收尾推進管理這件事，不能等。因此，在實施上線後的評估中，最好多用定性的，不能只看定量的指標。
5. 不強求百分百與實施前選軟體時追求「全面」「完整」的心態類似，上線後評估時也容易陷入對功能的不當追求上。系統有的功能，一定要「都」用起來才好，才算成功嗎？
erp的定義者gartnergroup認為erp要將企業的人力、資金、材料、裝置、方法、資訊和時間七項資源實現綜合優化管理，據此，國際權威調查機構idc是這樣界定乙個erp系統的，在企業管理的功能區域中（包括會計和財務、生產、分銷、人力資源、銷售自動化等）要涉及三個方面以上才能稱為erp或整合的企業應用系統。未必一定要把**商的整個產品線全上了、上全了才叫erp。
專案選型時要看哪個模組是必需的、是核心的、是關鍵的需求，專案評價時也要遵循這樣的原則。不一定系統提供的所有訂單種類都能用上，不一定所有mrp的計算引數都能用上，也不一定所有的材料計價方法都適合，用不上就用不上，別覺得欠了點什麼。erp是企業管理的工具，可別讓企業成了erp功能點的奴隸。
6. 不能正確面對問題據說你要是在黑板上點個白點，問大家看到了什麼，大部分人看到的是白點而不是整個黑板。erp也如是，成千上萬個功能中，難免有bug出現，急就催著打補丁，不急就等著公升級。
不要被問題嚇倒，覺得有個尾巴專案就過不去了。這世界上存在沒有問題的企業嗎？存在沒有問題的專案嗎
？存在沒有問題的軟體嗎？
諾伯特·韋爾蒂在《成功的erp專案實施》一書中這樣說：「很不走運，我們碰到了不少程式錯誤。追蹤和重複每乙個錯誤需要很長的時間，因為要與sap進行大量的溝通。
一些問題在sap顧問的幫助下很快解決了，而另外一些問題則需要幾個星期的時間。」有問題並不一定就要停止腳步，三峽大壩上還有裂紋呢，是不是？
不但是軟體方面的，企業管理改進方面的問題也如是。「完美和卓越是不同的。完美不容許錯誤，但卓越卻能包容錯誤。
在變革和過渡時期，不犯錯根本是不可能的事。本質上，變革會引發許多錯誤。就定義上來說，進化就是以既往的錯誤為基礎，不斷地調整和修正。
」而聖雄甘地的話說的就更徹底：「只有傻子才會期望完美，聰明的人尋求學習。」
總結：erp評價的目的是通過這個評估工作，檢查實施erp系統的成效以便改進工作，評價的結果只是乙個「里程碑」，而不是「終點」或「句號」。整個系統到底是紅旗還是黑洞，不是一次評價就能解決的。
但是，在系統建設階段的收尾期對運**況做出評價，有利於系統未來的發展。
紅旗還是黑洞？執行了還要看運用。這才是erp的態度。
祝所有實施和將要實施erp的企業沿著紅旗指引的方向一路走下去，祝所有最求卓越的領導人心想事成。
(編輯：erp網)
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