第二：設定階段目標。將整個開發專案要分成若干塊，而不是一刀切。
軟體可以按模組或者生產線上的工序來劃分，設定若干個短期目標及中、長期目標，並分階段進行驗收。並且可以將整個合同的金額與專案階段目標進行掛勾，到什麼階段，驗收通過支付多少合同款等。
第三：確定開發模式。最終的軟體成品採用的是b/s模式還是c/s模式，在合同中也應明確標明，因為不同的模式對網路的要求也不一樣，而提前知曉具體的模式，it部門可以提前針對將來的需求對整個網路架構進行相應的變更或公升級操作。
上面幾條都是筆者在實際的專案過程中總結出來的經驗，雖然很多時候覺得是可有可無的東西，並且在簽訂合同之前，軟體提供商的業務人員基本上都會為企業打包票，等合同簽訂之後，剩下的就交給了開發人員，對於具體的專案實施過程便置之不理了。但從實際的專案實施過程來看，這些內容還是非常有必要加到合同中去的，便於有一書面化的約束內容，也從一定程度上督促了軟體提供商對專案的重視程度。
二、有力的推進
在合同之中進行一定的約束，可以讓軟體提供商對專案更加重視，而作為最終使用軟體的我們，也應該對整個開發專案有足夠的重視。否則最終因我方的準備不足或其他原因造成專案延期或最終失敗時，我們就失去了話語權，最終導致花冤枉錢。
在企業內部推進二次開發專案時，有兩點非常重要。
第一：專項專案負責人。這個專案負責人起著把握全域性、協調各部門完成整個工作的作用，並最終保證二次開發專案的成功實施。
專案負責人最好是既懂技術又懂管理的企業中高層領導來擔當。並且專案負責人要有整個專案決策的權力，要有足夠的時間花在二次開發專案上，從而保證能夠全程跟進開發人員及企業內部相關實施人員的情況，最終保證專案按時交付。
第二：設立獎懲制度。 二次開發專案因為是針對生產線的，並且線上的員工是最終的軟體使用者，在二次開發過程中，線上員工的建議、意見也非常重要，特別在軟體測試、試執行階段，線上員工的表現至關重要。
因此針對二次開發專案的實施情況，在企業內部應該設立獎懲制度，如哪一道工序的相關人員表現好，並對系統提出實質性建議、意見的應當給予獎勵，而一些對專案不關心，實施過程中表現拖沓，並在一定程度上影響了整個二次開發專案實施的程序，相應工序的人員就應該受到一定的懲罰。
三、良好的互動
這裡的互動主要就是我方技術人員和軟體提供商的開發人員的互動了，專案進展情況，問題溝通、解決進度等問題都非常重要，而互動中間也要把握一定的尺度。
第一：定期交流。根據專案的大小，一般開發人員是調研後回自己公司進行開發，雖然中間會到現場再了解一些詳細的細節問題，但在我方的時間必竟有限。
因此讓本企業內部的技術人員與開發人員定期交流非常重要，而每次交流都應產生文本性內容，如交流的主題;上次交流的問題的解決情況;本段時間遇到的新問題;新問題預計的解決時間等這些都要有文字備案。這樣不僅僅是讓專案進度做到透明化，也可以讓遇到的問題明晰化，而備案性的文字內容還可以作為以後的參考，也可以作為以後雙方意見分歧時的憑證。
第二：本企業內部定期匯報。雖然erp專案是一把手工程，但專案總負責人也不可能做到事無鉅細，往往還會安排下一級的技術人員做日常的溝通匯報工作，往往也是這一級人員與開發人員進行定期溝通。
而溝通的結果，專案的進度都應跟上級及時匯報，從而做到專案進度明晰。
四、小結
上面提的幾點都是筆者在實際專案中覺得非常重要的，往往也是上面提的這幾點會嚴重影響專案的進展。而這幾點當中，合同當中進行有力的約束，專案進展過程中良好的互動，企業內部獎懲制度的確定都是非常關鍵的環節，每一環都應做足、夠量，否則只是制定了空頭的管控制度，在管控制度上沒有有力的執行，結果也只能造成專案管控不嚴。
都說erp專案是一把手工程，那二次開發的專案則更是一把手工程了，領導一定要足夠的重視，並且也要軟體提供商以及和專案相關的企業內部人員同樣足夠的重視，只有這三方面的力量都重視了，管控嚴了，專案才能按期、按質、按量的交付。
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