專案招標是專案立項後的首要工作，也是專案選型前的關鍵工作。可以說，80%erp專案失敗的禍根在於招標與選型沒有做好。 不少企業認為上erp就是買一套軟體，根本不把它當作乙個專案看待，更不會把上erp當作改善管理的契機，沒有給予足夠的重視。
說到底，這是企業領導人的理念決定的，上erp是解決面子問題還是解決肚子問題。如果是解決面子問題，招標無疑會流於形式、有失公正，成為掩人耳目的噱頭。 一般來說，企業上erp 的方式有：
自主開發、合作開發、購買軟體。其中自主開發和合作開發都需要企業有比較強大的研發能力，而且有足夠的時間和經費，所以一般以購買軟體為主。目前做epr的軟體公司很多，大的小的，國內的國外的，但良莠不齊、各有所長，他們說的和做的，我們看到的和聽到的都不一樣，正因為如此，招標才成為必要。
招標是採取科學的程式將專案需求廣而告之，再擇優錄取，最終經過一系列接觸、談判等活動，完成合作、實現最優的過程。具體執行上，可以自己主持招標，也可以委託其他有時間、有經驗的單位或機構主持招標。
作為招標企業，首先要弄清楚自己的整體需求，明白自己有什麼，沒有什麼，想要什麼，做到心中有數，然後再展開招標工作。當然，這個整體需求並不代表專案的最終需求或詳細需求，當投標方中標並簽訂專案合同後，必須以此為依據，與招標公司共同進行詳細需求分析並編寫《系統需求分析說明書》及專案的詳細需求。
招標很重要的一環是起草招標書。招標書的內容大同小異，首先需要進行招標方的企業介紹及專案說明，包括專案概況、專案實施的範圍及各系統內容。
重點是專案需求，要讓人明白專案要做什麼，以及要實現的目標。為什麼要做這個專案，做這個專案的目的是什麼?很多人要說當然是要解決企業目前存在的問題，促進人員的解放和企業的發展。
上erp的企業原因可能不盡相同，目的也可能不只乙個，但需要在專案需求裡盡可能具體地分析，將問題找準，將指標量化，只有這樣招標質量才能高，後期雙方合作才能愉快和富有成果。 接下來，提出對投標人資質的要求。
對投標人資質的要求無外乎：
1、公司的合法性和正規性;
2、公司實力，包括資本、人才和財務經營指標
3、專案能力，包括成熟的erp解決方案及自主產品，在同行業的軟體開發及專案實施的經驗和案例。對投標人的資質要求可以初步篩掉一些不合格或不合適的軟體廠商。 最後，要告知一些注意事項和聯絡方式。
比如投標書的投遞形式和截至時間，交代投標書要附帶電子文件光碟，便於在接到投標書後組織審查和評定，選出多少家投標人進行第二階段的講標、演示及考察，屆時會**通知到被選中者。一般作為招標方，要保證對所有標書保密，無論投標人是否中標，公司都有權利對投標書進行處理，不再返還投標人。在招標書的最後，要註明招標方的公司位址、****、聯絡人等資訊。
為了穩妥起見，可以在投標日期結束前，設立專案說明會和標書答疑環節，可以以公開的方式，也可以設立專用**、郵箱等，進行一對一溝通。 招標書擬好並經確認後，企業就可以進行發布。發布的途徑既要廣泛又要對口，可以選擇報刊及**為招標發布的主要**，其中**可以是公司**、專業資訊化**及相關招投標**。
同時，可以配合**、郵件、信函等形式與主要erp廠家聯絡，發出招投標邀請函。
在評標時要注意：
1、注重實質和內容，不要過於看重形式。現在很多軟體公司在標書的製作上不惜血本，動輒花費幾千元，又是銅版紙又是彩印，厚厚幾大本，給客戶的感覺是印刷精美，頗有份量，但內容卻是東拼西湊，胡編亂造。
2、真正重要和有價值的東西不在標書上。要明白標書只是軟體公司表示合作意願的載體，況且各公司的標書從戰略談到業務，從總體規劃談到分布實施，已經非常格式化。軟體公司總是一邊在說自己的產品功能之強、優勢之多，成功客戶遍布各個地區各個行業，一邊在說自己多麼了解招標企業的情況，多好地滿足招標方的需求，而真正有差異的、有價值的事實卻需要投標方自己多方面了解和驗證。
決不能選那些公關好而實力弱，缺乏行業實施經驗，隊伍不穩定，拿到錢後你就得求他的**商。
3、投標的目的是為了接下來的選型和洽談簽約。投標書和建議書的內容，要能夠成為以後簽署合同細節的依據，以及專案實施和驗收的依據，否則招標就變成了為招標而招標，而不是為需求而招標，為實現資訊化成功而招標。 綜上所述，要做好專案招標工作，最大程度地規避專案風險，企業必須做好需求分析，找到自己的特點和關鍵問題，同時認真執行招標的每乙個環節，做到無私、有心，招標工作一定能夠高質量完成。
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第二 設定階段目標。將整個開發專案要分成若干塊，而不是一刀切。軟體可以按模組或者生產線上的工序來劃分，設定若干個短期目標及中 長期目標，並分階段進行驗收。並且可以將整個合同的金額與專案階段目標進行掛勾，到什麼階段，驗收通過支付多少合同款等。第三 確定開發模式。最終的軟體成品採用的是b s模式還是c ...
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