如何開好專案啟動大會
專案啟動大會是實施過程中至關重要的一步。在專案啟動大會上，相當於實施團隊的第一次集體亮相，這一次亮相，如果成功，雖然不能說決定著專案的成功，卻為以後的實施打下了良好的基礎，但如果不成功，則這個專案十有**不成功。
為什麼這麼說呢?大家都知道，一般情況下，專案啟動大會上會有企業的「一把手」到場，加上各級管理人員與專案小組成員，一般都有20人以上。在這些人中，許多人並沒有參與專案選型，所以，對實施方公司與人員都不了解，這是他們第一次見到並認識實施顧問。
就好像我們談戀愛第一次見對方一樣，第一印象非常重要。
第一印象包括：
一、舉止談吐體現專業性：這其實需要長期的積累，也沒有太多的技巧可言，但對於專案啟動中的內容，則是可以好好準備一下，來充分體現專業性的。這裡想提一下的就是：
1)一定要在專案啟動大會上強調風險管理。這首先是起到前篇說到的「降溫」作用，其次，也可以體現顧問的專業性。2)實施計畫的合理性：
這主要依靠經驗加上對這個客戶的了解，反覆斟酌，得出合理的實施計畫。個人以為，實施計畫是實施專案的靈魂，而實際運作中，多數的實施顧問僅僅是將原來某個客戶的實施計畫複製後，經過簡單的日期修改，半個小時就完成了。
如果你是這樣的習慣，那麼勸你要改一下了。筆者在制定乙個專案的實施計畫時，先不說前期的準備工作(如了解客戶的情況與實施的系統模組等)，光製作乙個專案計畫的時間表就需要半天到一天的時間：我除了會精心考慮手頭的多個專案不至於撞車(這是乙個基本要求，但如果時間短，則經常會出現實際操作過程中，兩個專案撞車的情況)，而更多的時間，則會放在如何充分保證完成專案關鍵節點(里程碑)的緩衝時間上。
比如說，需求調研階段開始於1月1日，根據經驗，估計要3天左右的時間進行現場調研，另外需求2天左右的時間來整理文件，則如果在1月6日提交需求調研報告的話，是極為不明智的，正確的做法是仔細評估客戶的配合程度(因為調研是需要客戶緊密配合的)，留出1到2天的緩衝時間(當然是在專案整個週期允許的前提之下)。
二、要讓客戶知道，這個專案是你在主導，你是遊戲規則的建立者：一般情況下，我會要求客戶的「一把手」在會上宣讀乙個擬好的《專案獎懲制度》，在獎懲制度中，要充分體現實施方對專案的主導：如，專案周例會所有專案小組成員必須參加;布置的各項任務必須按時按質完成，否則，不但直接責任人要追究，而且，其直接上司也要受罰。
這可充分避免企業在實施過程中以「手頭工作忙」為藉口來拖延專案程序。
其實，總結一下，無外乎達到兩個目的：一是體現專業性;二是制定遊戲規則。專業性的作用可以用這樣的例子來說明：
在婦產科診室裡，如果醫生是男的，如果這位醫生沒有穿白大褂，則病人是不會配合進行檢查的。因為在病人眼裡，穿白大褂是專業的第一象徵。
而制定遊戲規則的作用，則有這麼一則故事：乙個娶不到媳婦的傻子和鄰村嫁不出去的潑辣懶女人被媒婆牽線搭成了夫妻。婚後一周，老丈人過來看自己的女兒與女婿，令他吃驚的是，他那潑辣懶女兒和變了個人似的，傻子女婿叫幹啥就幹啥，乖乖地伺候著傻子女婿。
老丈人忙悄悄地問傻子女婿，用什麼法子把女兒給**了(因為老丈母娘也是同樣，老丈人已經忍受了幾十年)。傻子說：沒啥呀，新婚之夜，新郎對著家裡的狗說，「給我倒洗腳水」，狗當然聽不懂，於是，新郎手起刀落，把家裡的狗給砍了;接著，對家裡的貓說，「給我倒洗腳水」，貓當然也聽不懂，於是，新郎又手起刀落，把貓也給砍了;再接著，轉頭對新娘說，「給我倒洗腳水」，新娘已經嚇得臉色蒼白，馬上乖乖地去倒洗腳水了。
老丈人一聽完，恍然大悟，於是，馬上回家想如法炮製。當他用同樣的方法把貓給砍了，然後準備對老伴說時，突然發現，老伴已經從廚房裡拿了一把更大的菜刀衝了出來，嚇得老丈人落荒而逃。
為什麼同樣的方法老丈人行不通了呢?原因很簡單，因為傻子女婿是在第一次就成為遊戲規則的制定者，所以，他可以掌控一切，而對老丈人來說，規則的制定者是老伴，在這種情況下，想反過來，是不可能的。
對於專案實施來說，道理也是如此，在專案啟動大會上，你一定要成為乙個遊戲規則的制定者，而不是乙個參與者。
專案需求調研時，切記，不要輕易回答客戶這個可以解決，這個不能解決。也就是說，需求調研除了你問必要的問題以外，嘴巴就可以休息了，讓耳朵和手工作就可以了。當所有的客戶需求整理出來之後，再進行分類：
一類是軟體可以解決，並且能帶來關鍵效益的，放在首位;接下來一類是軟體可以解決，客戶領導非常關注的需求，放在第二位;第三位則是軟體可以解決，普通操作者關注的需求;另一類是軟體很難解決甚至無法解決的：也要分類：首先關注領導關注的問題，這一類問題通常比較好解決，因為領導比較容易通過「講道理」來說服;而另一類是普通操作者關注的，這往往是影響實施成功的關鍵所在：
如果沒有做好這方面的工作，要麼是當時就逼著你解決，要麼就是以後的應用過程**現這樣或那樣的問題。那，如何來解決這方面的問題呢?
這就體現了實施顧問的溝通技巧：首先，要做到有禮有節：先要以理服人。
既然已經知道他們提出來的需求原因，以及評估了不解決的後果，也評估了解決要付出的成本，那麼，就可以拿出來分析：「……，綜上分析，如果要解決這個問題，我們會付出巨大的努力，並且會增加專案實施的週期與風險，我們認為，這個問題可以放待以後再來討論。」還有就是拉著虎皮當大旗：
善於利用與客戶高層管理或專案經理的良好關係，在出現分歧時，要麼拿著「領導語錄」先定方向，要麼直接拉著領導來表態。二是恩威並施。
一般情況下，在實施過程中，總會碰到幾個「魔鬼」(指有個人目的的反對者)，也會碰到幾個「天使」。對魔鬼，一定要分析是什麼原因讓他變成魔鬼的，然後，從根本上想辦法中立他，如果不行，就在適當地時候讓他犯錯，並藉此來打擊他發言的積極性。而天使，則要樹典型，讓他成為整個專案中的發言人，風向標。
可能看官們會說，這哪像在實施呀，更像是政治鬥爭。沒錯，好好總結一下，你會發現，80%以上的企業在實施erp的過程中，會完成一次權力的變更——並不一定某個人上**，而會讓某個人的權力或權威發生微妙的變化。
話回正題：通過各種技巧或方法，將客戶的需求規範到這樣的範圍以內：軟體可以實現或變相實現，領導關注，能馬上見效益的。
其他的，都要想辦法不解決或「拖」。拖字訣是非常有效的：人們通常會忘記自己曾經說過的話，做過的事。
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