一、美國傳統人力資源管理模式的特點
（一）人力資源的市場化配置
作為乙個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。
（二）人力資源管理的高度專業化和制度化
美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。
（三）奉行能力主義的人員使用方式
美國企業重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。
（四）激勵方式以物質激勵為主
員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻。缺點為：
。在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩餘的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關係。
（五）員工工資水平的市場化決定
美國企業通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行「崗位等級工資制」
（六）「專才型」培訓制度
美國企業實行的是「專業化人才」培訓制度。
二、美國企業人力資源管理的新特點
（一）注重企業文化建設
（二）學習型組織的發展
2023年美國的彼得。聖吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，這是一本研究管理及企業組織形態發展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機，認為其最根本的癥結在於我們片段而區域性的思考方式，及由此所產生的行動。
為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態，是一種「學習型組織」，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創造是每個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：
自我超越，改善心智模式，建立共同願望，團他學習，系統思考。
在學習型組織理論的推動下，美國企業界近年掀起了一場新的企業管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業正逐步向學習型組織發展。
（三）企業組織結構再造
企業重建是由美國人麥可。哈默和詹姆斯。錢皮在2023年出版的《企業重建》一書中提出的。
為適應資訊社會的要求，要進行企業重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系轉變為以作業流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資源、財務、管理資訊等部門，按照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去。企業重建包含6個大原則：
。工作設計整體化
。流程管理自主化
。資訊處理基層化
。部門活動平行化
。組織形式扁平化
。注意力分布外向化
長期以來，西方企業一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本原理，形成了佔統治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大規模生產的情況下，確實有利於提高專業化水平和效率。但是，隨著資訊時代的到來，要求企業更具有靈活性和市場應變能力。
顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的賓士汽車公司，ibm公司，美國通用電氣公司（總裁：
韋爾奇）。
企業的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統的嚴格的組織約束，充分發揮人的自主性和創造性。
（－）美國人力資源管理模式的特點
這裡談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的，至今仍是美國企業顯著特徵，它是資本主義大規模生產的典範。
1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。
作為需求方的企業，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規範的程式招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業「移植」；企業過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據自身條件選擇職業，即使從業後對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關係，沒有過多的權利和義務約束。
這種方式的好處在於，通過雙向的選擇流動，實現全社會範圍內的個人／崗位最優化匹配；缺點是企業員工的穩定性差，不利於特殊人力資本的形成和積累。日本企業的職工，有70％在本企業工作時間超過10年，而相應的數字，美國是37％。
2.人力資源管理上，實現最高度專業化和制度化。美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規範加以控制，對常現問題處理的程式和政策都有明文規定。
大多數企業都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業分工精細、嚴密，專業化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在於，工作內容簡化，易勝任，即使出現人員「空穴」，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規章和制度，擺脫經驗型管理的限制；缺點是員工自我協調和應變能力下降，不利於通才的培養形成。
3.人力資源使用上，採取多口進入和快速提拔。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。
員工進人企業後，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提公升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。
這種用人原則的好處在於，拓寬了人才選擇麵，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內部員工晉公升的期望，削弱了工作積極性。由於忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業的歸屬感不強。
4.人力資源激勵上，以物質刺激為主。美國企業多使用外部激因，少使用內部激因重視外酬的作用。
認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬後，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。
這種措施的好處在於，企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發展成本；缺點是如遇經濟不景氣，企業無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業渡過難關，只能解雇員工清除剩餘的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關係。
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