目前，在日本社會居於主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以後日本經濟恢復和高速發展的時期裡形成的。對於日本企業來講，公司的不斷發展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬於第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相承。
l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計畫，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。
日本的終身雇用制是日本企業管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助於工作穩定，促進職工長期發展，穩定就業政策。特別對採用全面質量管理的日本製造業來說，有助於公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率。
在今天，大部分日本製造業企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策由於日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了挑戰。
2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同乙個企業裡連續工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉公升的重要依據。
日本企業裡有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內部調節來滿足需要。
3、企業內工會與合作性勞資關係。企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。企業內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。
由於日本一般都採用終身雇用制，因此職工的利益和企業完全拴在一起。職工個人利益和企業利益的緊密相連，一方面能促使職工關心企業的發展成長，另一方面，也使職工非常關心企業內部的分配關係。
企業為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業的利益分配是公平的。因此，企業吸取職工參加管理，使職工不但對企業的經營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發表意見。在日本企業中，重要問題一般需要經過全體職工反覆討論，「形成一致意見」後，方能最後決策並付諸實施。
企業內工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業內工會這三大支柱，使得日本的企業產生了一種短期雇用實現的安定感，從而有利於積蓄人力資源，有助於培訓雇員對企業的忠心，有助於人才的培養，形成一種強烈的一體感。
4、重通才、輕專家。日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業重視團隊精神背道而馳。
因此，日本員工往往接受很多方面的知識，並在企業內部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的利益。日本企業的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣於團體進行工作分不開的。
但是亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現在金融領域裡這種「重通才、輕專家」的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質疑。
5、注重精神激勵的薪酬制度。由於日本企業重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。
與這種薪酬制度相適應，日本企業忽視對員工的短期評估。
日本人認為，企業經營的核心是長期地、穩定地發展壯大企業的規模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。
公司的長期發展目標將會與企業對員工進行短期評估發生衝突，影響員工在公司的長遠發展和個人事業計畫。在人員評估上，日本還表現出很強的平均主義，不得罪於任何一方，並多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業績，否定或低估特定個人成績，並且把態度列為考核的重要的內容。亞洲金融危機爆發後，日本的銀行蒙受了巨大的損失。
這些損失不但與銀行內部治理結構不健全，內部管理不完善有直接的關係，公司忽視對經理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是乙個不可忽視的嚴重教訓。
6、溫情主義的管理方式。日本企業中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎上的。因此，日本的企業重視員工的工作條件、環境氣氛等。
企業的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓斥，而是說「今天早晨一定是家裡有什麼緊要的事吧，沒關係，有什麼不方便儘管說出來!」，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業的溫暖。
當職工生日、結婚、生子或有喪事時，總能得到企業送的乙份禮物和企業主要領導簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的「稟議制」，重視反饋和橫向的精神溝通。
在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施後則人人有責。在日本企業看來，職工受到這樣的重視和關心，就會忠誠於企業。因此。
日本的企業管理者認為，大凡有成就的企業必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發展公司人員之間「親如一家」溫情氣氛。
國外一些學者把企業管理中講人性、人情、尊重、信任、關心等看作「軟體」，而把嚴格要求的規章制度、標準規範、創造優質等看作「硬體」。日本企業管理者的觀念是，通過軟體管理可以得到發展。規章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現出色，做出成就。
只有職工心甘情願，心情愉快，才能產生工作的積極性和創新精神。
二、中日人力資源管理的差異
1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統體制下的固定用工制度與日本的終身僱傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業，幾乎是一生服務於這個企業。但兩者的內在機理相差甚大。
在日本的終身僱傭制下，職工對企業抱有強烈的依附感，把企業看作是個人生活依靠和一生事業發展的基地，使企業與職工真正聯成命運共同體。而我國的僱傭制度相當於是國家對員工的僱傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業的認同。
2、集體主義表現上的不同。日本企業職工具有較強的集體主義意識，非常善於協調配合行動，這種精神是由終身僱傭制促成職工之間「一損俱損，一榮俱榮」的利害關係所造成的。終身僱傭制不僅使企業職工之間在業務上產生一種依附關係，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯絡，這也促進了企業職工的集體主義意識。。
而中國企業在職工中也特別注重集體主義的教育，培養職工的集體主義精神，尤其是強調對職工進行熱愛本職工作、與企業共命運的教育。但是，由於中國企業的職工對企業的依附感不強，在這個企業與不在這個企業對職工並無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。
有人戲稱：「乙個中國人是條龍，三個中國人是條蟲」，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。
3、員工參與管理程度上的不同。日本企業體制給員工以較大的自主權和自由度再加上企業與員工結成利益共同體，使得員工對提高企業效益非常關心，因而員工工作的主動性、積極性和創造性很高，大大促進了經營管理的改善和企業經濟效益的提高。而中國企業雖然也特別注重加強企業基層管理和班組建設，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業明顯。
4、人才培養上的不同。中國企業更多的是看重人才的素質和能力。由於員工是企業的「主人翁」，所以並不特別強調員工對某個特定企業的忠誠。
所以，員工對企業組織的適應一般沒有特別的困難。日本企業具有獨特的企業文化，不同企業之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質，更重視員工在組織裡的適應能力。
日本企業的人才概念是既具有素質又具有對自己組織合適的適應能力，其中最重要的適應能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業對人才的培養，一方面意味著提高自己員工的素質和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。
日本人力資源管理模式對中國企業的啟示
當前，中國企業已進入了快速發展的時期，企業人力資源管理也得到了長足的發展。企業決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑑到創新，中國的人力資源管理正在逐步構建自己的模式，綜觀日本企業的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構建有以下借鑑：
1、形成有中國特色的企業文化。建立現代企業制度必須建優秀的企業文化，日本企業成功的奧秘之一就在於形成了其極具特色的優秀的企業文化。我們應該借鑑日本形成優秀企業文化的思路和方法，結合我國文化傳統，形成中國特色的企業文化。
培養員工的團隊精神，激發員工的積極性和創造性，確立廣大員工的主人翁地位。
2、加大人力資本投入，提高員工素質。日本企業十分重視對員工的培訓，中國企業目前也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業要高度重視科技和經營管理人才特別足青年人才的培養和使用，創造條件，形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。
3、構建以「能力管理」為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業越來越多，這裡的能力是指取得最優業績的人所具有的能力和特質。所以企業首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規劃都要圍繞能力模型進行。
這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業規劃和員工的培養，並將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。
日本的人力資源管理模式
日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以後日本經濟復甦和高速發展的時期形成的。企業在人力資源管理中不注重市場調節，規範化和制度化的程度比較低，企業注重勞資雙方的合作關係。日本企業中獨到的人力資源管理制度，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻，這是無須懷疑的。近來關於改革這些人力資源管理模式的討論也從未...
日本的人力資源管理模式及其變化
目錄日本人力資源管理模式是在20世紀後半葉日本經濟恢復和高速發展的時期裡逐步形成的。它的主要特點是以人為本，重視通過教育培養人才和加強員工系統地在職培訓，在員工的培訓中，注重教育與企業發展 市場需求的變化和國際化經營需要相結合。要求在職員工不斷地接受新知識和新技能，通過對在職員工進行終身教育培訓，把...
各國人力資源管理模式
從現有的文獻資料來看，目前被國外學者稱謂的人力資源管理實踐或者系統，大約有數十種。它們都是基於不同標準或者維度進行劃分的。基於人性假設的分析,walton 1995 認為企業的人力資源管理系統可以分為兩類，一類是以控制成本為目的，他稱之為控制型人力資源管理系統 另一類是以提高員工承諾為主，稱之為承諾...