發布時間：2009-10-23
大型組織本來就具有複雜的特性，隨著組織逐年的發展，在應對不斷出現的各種情況時，企業的結構和管理會變得愈發複雜。許多公司把太多的精力消耗在探明迷宮般的組織結構上，而不是用來實現經營成果。公司內常常會出現這樣的情形：
責任不明確、決策權混亂、資料支離破碎，人們不清楚應該如何利用各種資訊。為了提高公司的運營成效，管理者必須找出是哪些原因造成公司裡的複雜性，並採取對策予以解決。
公司變得日益複雜，一般來說是大大小小的組織變革日積月累的「副產品」——也就是說，是組織變革在不知不覺中將人們的工作方式變得日益複雜。其原因可以大致分為四類：組織結構複雜化、產品種類增多、流程演變、管理者的習慣。
精簡組織結構管理者在把簡單化確定為一項必不可少的舉措，並確定了可以衡量的目標和激勵手段之後，就可以開始對組織結構複雜化的問題發起持續的進攻。這意味著管理者要定期調整組織結構，確保它符合企業的戰略和市場的需要，並且盡可能讓它保持簡單。
減少產品、服務及其功能組織結構理順之後，追求簡單化的管理者會對公司提供的產品和服務進行嚴格的分析。它們的數量是不是太多了？哪一些利潤最豐厚，而且增長潛力最大？
哪一些是常規發展的？方法之一是定期做傳統的產品組合分析。解決產品或服務增多問題的另一種方法是制定相關的流程，評估它們能在多大程度上滿足顧客的需要。
這種評估應該同時關注整個產品組合以及單個產品的簡單化，而且通常需要大量的顧客反饋資訊。
建立嚴格的流程公司必須對流程逐一審查和重新構建（或者廢除），為了保持成效，流程簡化必須成為一項持續不斷的活動。在康尼格拉公司，管理層推出了乙個叫「路線圖」（roadmap）的舉措，把公司不同部門的人聚集到一起對一些關鍵流程進行重新設計，簡化了許多流程。
改變管理者的習慣如果管理者希望真正降低複雜性，那麼他們必須弄清楚自己的行為模式是如何讓事情變得更加複雜的，並且要全身心地投入到簡單化活動當中去。管理者自身的行為會導致複雜性不必要地增加，但是許多管理者對此視而不見。引發複雜性的行為難於發現，也難於改變，因此，乙個好辦法是求助於自己信任的同事或者從外面請一名看法更為客觀的教練。
公司高管還應該與管理團隊一起討論自己的行為模式，這並不僅僅是為了徵求他們的意見，更是為了把這種做法傳授給下屬們。
公司必須把簡單化作為一項必不可少的、對利潤有重要貢獻的戰略，而不是一項可有可無、錦上添花的舉措。以上講述的四個要素雖然沒有哪乙個讓人覺得很特別，但公司如果能夠扎扎實實地據此解決所有四個方面的問題，就能真正降低公司內存在的複雜性。
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