表面看似是管理的問題，其實80%的解決辦法要在業務和業務模式上去尋找，而不是在內部管理上找尋。老闆的乙個本質任務就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、梳理自己的業務模式，以最終降低管理對人的要求。
大道至簡。「道不遠人，遠人非道」。簡單就是核心，簡單就是統一，簡單就是和諧，簡單就是力量，簡單就是高效。
企業的管理不必太複雜化，使事情保持簡單是中小企業與成長型企業發展的要旨。讓管理回歸簡單，把複雜的問題簡單化。
案例二以親身工作經歷，講述《cio如何把複雜的事情簡單化》：
世上的路有兩條。一條是把簡單的事情複雜化，另外一條是把複雜的事情簡單化。cio應該走哪一條呢?
恐怕大家會異口同聲的說，當然是把複雜的事情簡單化。但是，在實際工作中，很少有cio能夠做到這一點。他們會不知不覺中把簡單的事情複雜化。
我以前也經常犯這種錯誤。
我剛開始工作的時候，我剛取得微軟系統管理員證書，所以雄心勃勃。到企業工作後，發現企業網路規劃很不規範。在區域網內部各種共享檔案滿天飛，不但威脅這些檔案的安全性，而且這些共享檔案也成為了病毒、木馬最好的隱身之處。
我上班後，就決心優化這個網路。我決定在網路中採取域環境，利用域控制器來管理這些共享資源與網路中各個pc。我花了幾個月時間，硬體投資也投進去不少，最終終於成功部署了域網路環境。
可是效果就沒有想象中的那麼好。原來這家企業根本不需要這麼高的規劃。他們只需要能夠實現聯網即可。
什麼資料安全之類的，對他們不構成威脅。他們只需要電腦不要老是被病毒光顧就可以。而要實現這個目的，只需要部署乙個企業級病毒防火牆就可以解決。
而不需要勞民傷財去搞個域環境。我這是把使用者簡單的需求複雜化了。三個月後我也就引?
辭職了。
可見，要做到複雜的事情簡單化，並不是大家想的那麼簡單。我在後來的工作中吸取了第一次這個教訓。在後需的工作中，就時刻會提醒自己要把複雜的事情簡單化。
具體的來說，如果要達到這個目的，可以從以下幾個方面出發。
一、把需求分解，乙個個的去做。
cio在日常工作中，經常會遇到流程優化方面的問題。如在負責erp專案或者crm專案時，都需要進行流程重組。他們會覺得這個工作很複雜，如乙個採購訂單下單流程就會遇到好多種情況，什麼根據mrp計畫下單、根據安全庫存下單、採購訂單變更等等。
我一次看到一為cio繪製的流程圖。在一張*4紙上畫的密密麻麻，像乙個迷宮一樣。我是看了大半天都不知道他需要表達的意思。
估計也沒有多少人可以看得懂。
他拿著這張流程圖問我，該在系統中如何實現?我看著這張天書把的流程圖，搖搖頭表示無能為力。其實，採購訂單*理流程就這麼複雜嗎?
不見得。這位cio如此處理是把簡單的流程複雜化了。
我最後建議這位cio，需要把複雜的流程簡單化。我首先問他，你們企業採購訂單下單分哪幾種情況?他跟我說一共分四種情況，分別為根據採購計畫下單、根據倉庫**點下單、不良品補單與樣品採購訂單這四種。
然後我再讓這位cio把每種型別的管理流程畫出來。我讓他不要畫在同一張紙上，而是畫在四張紙上。這位cio依次畫了出來。
然後我指著這些紙上，這樣看起來不是很簡單嗎?你只需要把乙個複雜的流程分門別類的畫出來，而不要把他們畫在一張紙上。如此的話實現起來就不會有難度。
如果你erp系統有工作流管理模組的話，那就可以設定四個工作流，分別來管理這四種採購訂單的下單作業。
這位cio聽了之後，連連點頭肯定了我的說法。回去試了之後，確實非常有效。最後對採購訂單變更單也是如此處理。
他不再妄圖把所有採購訂單變更的情況都通過乙個流程來管理。而是先對採購訂單變更的情況進行分類，然後把相似的情況通過乙個工作流來管理;把流程差異較大的情況採用其他工作流來管理。如此的話，只是多設定幾個工作流，就可以把所有的採購訂單變更情況都納入到工作流管理中。
我不但教別人這麼做，我自己在工作中也是如此處理的。把使用者複雜的需求進行分解，然後再乙個個去解決。小需求總比大需求要簡單的多。
等到所有的小需求都完成了，那麼這個大需求也就引刃而解了。故我給大家的第乙個把複雜的事情簡單做的建議就是「把需求分解，然後乙個個的去做」。
二、先考慮主要情況，特殊內容旁邊放放。
很多cio在考慮問題的時候，喜歡追求完美。想一下子把所有問題都解決了，讓所有員工都滿意了。如果cio有這種想法的話，那麼很可能會吃不了兜著走。
因為人的精力有限，企業的時間有限。如果太過於追求完美的話，則導致的結果就是遲遲不能夠解決問題。
如前不久我公司的it部門負責人就被我教訓了一通。我下面有一家生產公司正在上erp系統。那時我剛好手頭有其他的專案要負責，故就讓其負責這個生產公司的erp專案。
但是，在整理需求的時候，我發現需求調研進度緩慢。遲遲沒看他把需求調研報告交上來。後來我問他到底**出了問題。
他告訴我說需求大部分都解決了，只是一些細節問題還需要確認。他給我舉了乙個例子。在下銷售訂單時，正常情況下是要物料清單全完成後才能夠下訂單。
但是現在銷售員提出了乙個需求。有時候銷售訂單交期比較急，但是物料清單還沒有確定好。如可能包裝方式客戶還沒有最終確認。
但是訂單數量等等關鍵資訊已經協商好了。為此在物料清單還不全面的情況下，銷售希望採購人員先採購。原來我下面這家企業主要生產辦公用品。
現在有一種彩筆。客戶下單時，說要1萬支彩筆的數量。但是，這個彩筆如何包裝，是兩支裝呢還是四支裝，要到最後才能夠確定。
但是由於這個訂單大交期比較急，為此銷售人員希望先把生產筆的材料買回來，先把筆生產好。因為生產彩筆的週期比較長。而等到包裝數量確定之後，只需要包裝一下即可。
但是因為在erp系統中，必須物料清單確定之後才能夠在系統中下單，才能夠安排採購計畫與生產計畫。我了解了實情之後，就問他這種情況發生的機率多嗎?他說不多，一年就幾次。
那我就對他說，那就當作例外事件好了，先放放再說。為了這個需求，而耽誤了其他的需求，這值得嗎?最後我對他說，對於一些特殊的情況先不用深入，只需要做個記錄即可。
先把主要的需求先確認下來。如果只是個別情況可以先暫時放放。聽了我的建議後，他沒過多久就把需求調研完成了。
所以說，我們有時候在考慮問題的時候，如果稍有不慎，就有可能鑽進自己為自己建造的死胡同之中。在需求確認的時候，如果想把所有的情況都一網打盡，往往會把簡單的需求複雜化。cio在日常工作中，如能夠一下子把問題全部解決好當然最好。
如果這需要花費比較長的時間的話，那麼最好先把一些例外情況剔除出去。先考慮正常情況下出現的情況。正常情況解決了，然後一些例外情況的話要麼通過其他方式處理，或者也可以通過手工方式來管理。
畢竟例外情況不是經常發生。故我給出的第二個「把複雜工作簡單化」的建議就是先考慮主要情況，特事情況先旁邊站站。
三、不要太過於去追求統一的答案。
cio在工作中，經常會遇到員工不合的情況。如在進行徵求員工意見的時候，有的會說這樣，有的要說那樣。此時，cio要學會當聽眾，而不要去嚇參合。
因為根據我的經驗，如果cio也加入進去的話，那麼事情會變得越來越複雜。遇到這種情況的話，我的做法就是讓他們去討論，把所有問題都放在桌面上來討論。只是要限定乙個時間，讓他們乙個時間內必須商量出乙個結果來。
我不會去下什麼結論。
如此的話，就不會把原來就存在的矛盾變得複雜。如果實在不行的話，也可以根據他們不同的需求分別設定解決方案。如有的員工說要在報表中帶出中英文描述。
有的說內容太多不好看，只需要產品編號即可。如果他們能夠達成共識最好，如果達不成的話，就給他們每人設計乙份報表。這事情不是就解決了嗎?
所以在遇到意見有分歧的時候，我認為cio沒有必要一定去尋找乙個統一的解決方案。如果經過他們討論之後最後還不能夠達到乙個共識的話，那就不妨兩種方法都看看。或者乾脆給他們設定兩種流程，讓他們按照自己的流程去做。
故我認為要做到複雜的事情簡單化的話，cio就不要太過於去追求統一的答案。有時候，允許存在一定的分歧反而能夠讓事情簡單明瞭，容易處理。求同存異，對解決問題確實有很大的幫助。
《把複雜工作標準化》之理論篇
2.企業標準化管理工作是企業聯絡各職能部門的橋梁和紐帶。企業的生產 經營 技術和質量等各職能部門 各環節之間關係錯綜複雜，既存在內在的聯絡又有不同分工，只有通過各種標準來制衡 約束彼此，才能使企業整個運營過程按照客觀科學的規律執行，從而在管理中防止權利不明 責任不清 人浮於事的現象發生，提高管理效率...
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