「你今年的工作與去年相比有什麼變化嗎？」
作為3m中國****的人力資源部經理，齊敏在年終考核的時候通過問卷問每乙個3m員工。別小看這個問題，對於已經在3m工作了34個年頭的余俊雄而言，這個問題蘊涵著3m一百多年來創新戰略的靈魂。
產品種類達66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3m產品，該公司每年銷售量的30％從前4年研製的產品中取得。在國際上，3m傳奇般的注重創新的精神已使公司連續多年成為美國最受人羨慕的企業之一。2023年3m在上海設立獨資企業，這是當時經濟特區以外的第一家外商獨資企業。
從9個人到2000人，3m在中國的發展同樣秉承並有力地貫徹百年來不曾動搖的創新戰略。
餘現在是3m大中華區常務董事兼總經理，他拿著一本記事帖，剖析了3m創新戰略的管理。
創新是一種企業文化
「創新是一種企業文化」余俊雄開宗明義，他說他反對把創新僅侷限在產品創新方面，「這記事帖的廣泛使用，膠水能佔多少的功勞呀？」餘指著記事帖說，「有一半就不錯了。」
新產品都不會自然誕生。余說，3m公司創新的戰略就是努力創造乙個有助於創新的內部環境，不僅包括硬性的研發投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用於產品研究和開發，更重要的是建立有利於創新的企業文化，余俊雄認為相對於產品創新，「觀念和方法的創新是最難的，非產品領域內的創新非常重要，甚至可以說是產品領域創新的基礎。」
餘舉了個例子，2023年在廣州和深圳的辦事處已經存在的情況下，乙個基層業務員提議3m在東莞也設立乙個代表處。
「作為乙個最基層的業務員，他為什麼可以這樣提呢？」余說，因為該業務員已經相信在3m的文化中他可以這樣做。
問題是，這樣的企業文化是如何建立來的。
「對員工的創意要給予尊重與欣賞！」余俊雄說這是創新企業文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發自內心的，而不是裝出來的態度。在3m工作了34年，從底層做起的余俊雄，對任何乙個員工都始終如一地傳遞這個觀念。
創新的觀念從員工進入3m的第一天就得領教。人力資源部經理齊敏說，所有新加盟3m的員工，在頭兩個月內必須全面接受公司文化培訓——創新理念是培訓的核心。總經理來講述3m創新的理念，成功的主管講自己因創新成功的經歷。
各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發揮好主意的威力等。
成功的創新英雄向新員工們證明：在3m宣傳新思想、開創新產業是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支援。
季巨集就是這樣一位成功創新英雄，他認為3m的創新與平常所說的創造力不是一回事，「創新是將創造性主意變為現實」，在季巨集看來創新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術部經理的季巨集，已經在3m工作了10幾年，他說3m這種創新企業文化可以使所有的人對創新的理解是一樣的。
季巨集說，在統一的對創新文化的理解下，3m公司的集體協作氣氛、經常性聯絡制度和員工們的主動精神，使得交流可以在不經意之間發生，「業務人員和技術人員會出乎意料地把資訊和主張匯集在一起」。
3m的創新文化值得國內公司借鑑的是3m有相應的制度來鼓勵創新。
15％原則
「我們鼓勵每乙個人開發新產品，提出新建議和方法」余俊雄說，3m公司有名的「15％規則」就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來「幹私活」——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利於公司。
季巨集解釋「15％原則」說，3m並不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制並確定好哪些是屬於「15％」的時間，「其實我們還是在倡導一種創新與日常工作的互動關係」。一般的當員工產生乙個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯絡，看是否可以付諸於實踐。在一定的時候，3m公司會組織乙個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志願者組成的風險小組。
小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然後回到各自原先的崗位上。
余俊雄經常津津樂道的3m記事帖發明的例子，據稱富萊就是運用這個「15%」的原則鍥而不捨地進行粘著劑研究，而後小小的記事帖風靡全球。
與15％原則相對應的還有3m在組織結構調整，是扁平化的公司組織結構但不是一般的矩陣型組織結構。3m在美國的做法是：組織新事業開拓組或專案工作組，人員來自各個專業且全是自願。
「誰有新主意，他可以在公司任何乙個分部求助資金，新產品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉公升等」齊敏說，3m的人力資源配置和薪酬設計體系都與鼓勵員工創新相關聯，並根據員工的創新發明情況隨時調整。一般的故事是這樣的：乙個員工開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的產品進入市場，他就變成了一位產品工程師，當產品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當銷售額達到2000萬美元時，他已成了「產品系列工程經理」。
在達到5000萬美元時，就會成立乙個獨立產品部門，他也成了部門的開發經理了。
「15％是原則是創新的環境，而後通過正確的人員安置、定位和發展提高員工的個人能力。」齊敏表示，從人力資源發展的角度看，公司發展既是員工的責任，也是各級主管的責任，因此「對優秀的員工給予公平合理的獎勵，個人表現按照客觀標準進行衡量，並給予適當的承認與補償。」
逆向戰略計畫法
「成為世界上最具有創新力的公司」是任何乙個3m員工時刻都可以聽到的談論3m創新的宣言。
「3m對創新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。」在余俊雄看來，創新是一種得到實行並產生實際效果的思想。
「創新不是刻意得來的，3m的創新戰略表明，當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。」余俊雄告誡整天喊創新的企業們。餘還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，並不是按照精密的計畫誕生的，「每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。
」3m對創新戰略的管理通過實施「逆向戰略計畫法」來保證創新能有效的為公司增長服務。值得一些制定創新戰略的企業家們注意的是，3m並沒有事先將重點放在乙個特定的工業部門、市場或產品應用上，然後再開發已經成熟的相關技術。3m的做法正相反，是先從乙個核心技術的分支開始，然後再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的產業。
「是一種先有解決問題的辦法後有問題」的創新模式季巨集說，看3m核心的技術總量上並不是特別多，很多創新和發明都是圍繞既有的技術成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術問題，然後再考慮這種技術可以用在什麼地方。3m的前首席執行官德西蒙曾經說過：
創新給我們指示方向，而不是我們給創新指示方向。事實上，3m的做法是試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發展的公司文化來支援研究活動。
基於逆向戰略計畫法，3m對創新的管理分為不同階段：塗鴉式創新、設計式創新和指導下的創新，這些階段從大到小呈漏斗狀。
「首先是創新的大膽初步設想得到一致的認可和讚許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。」曾經經歷了整個技術創新過程的季巨集說，有的時候個人設想和創新的觀點不一定能得到眾人的支援。在3m，創新戰略的實施過程必須實現眾人支援與專人負責之間的平衡，並按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經營落實要根據經營策略和市場狀況來決定了。
另外，3m又有三個管理策略來配合逆向戰略計畫法。根據3m技術部人員的親身體驗，「彈性目標」是第乙個原則，它是培養創新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。據稱，3m公司制定的目標數量並不多，但有乙個目標就是專門用於加大創新步伐的——每年銷售額中至少應該有30％來自於過去4年中所發明的產品。
「視而不見原則」是第二個管理原則。余俊雄說，3m公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計畫或者什麼想法，提供意見的認可能會堅持的，「如果要拒絕，我們一定要充分思考，並給出充分的理由」。
第三是「授權原則」，對此余俊雄有著切身體會——總部對他關於中國市場事務的處理給予充分授權。在具體的創新操作過程中，授權是在員工已做好創新的思想準備之後讓他們開始工作，但創新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發明創造時，公司就要及時給予幫助。
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