5.如果進度不能延後，一般需要增加人力資源或裝置。如果進度可以延後則需要重新排進度後重新設定進度基準。
6.整體變更出口是批准了的變更措施，這些批准後的措施分配給專案人員執行，並需要對變更執行過程，變更措施狀態進行跟蹤。
對各個過程組的分析
1.專案章程
重點是描述清楚為何要上專案的理由並委任專案經理。但對於粗粒度的進度里程碑，成本預算，範圍也必須要說明。pmbok認為專案經理委派越早越好，因為委派了專案經理後，專案經理就可以利用組織資源開展專案活動了。
制定專案章程的依據是合同和sow，而這個正好又是採購管理過程的輸出。比如你現在做的乙個專案正是你的客戶的乙個更大的專案的採購管理過程的相關內容。另外兩個依據是事業環境因素和組織過程資產，這裡暫不闡述了。
制定專案章程乙個重點是確定專案目標，pmbok指出專家判斷或delphi法是乙個重要的工具技術，也說明了專家判斷是確定專案目標的重要工具和技術。在專案範圍還沒有明確細化前，專家經驗往往是最可靠的。
2.制定專案初步範圍說明書
初步範圍說明書內容和範圍說明書內容基本完全相同，只是粗細程度的差異。在這裡需要提及的重要內容有
初步範圍+wbs
假設和約束
專案驗收標準(很重要的內容,收尾的重要依據)
進度里程碑
初步的風險識別和分析
初步的成本費用估算
3.制定專案管理計畫
專案管理計畫是乙個總計畫，也可以說專案管理計畫包含了相關的子計畫。計畫都是回答如何的問題，因此專案管理計畫回答了如何執行，監督和控制專案的方法.小型專案也可以所有內容都體現到專案管理計畫中，如對範圍，成本，質量，溝通，風險的相關計畫等。
配置管理系統包含了變更控制系統。而配置管理系統和變更控制系統又都屬於專案管理資訊系統的範疇。
4.指導和管理專案執行
首先還是要理解執行和監控的區別，執行是按照計畫基準進行執行，而控制是監控實際的執行過程和計畫基準的偏差情況並進行糾正。所以通俗點就是專案成員按計畫在執行專案任務，資金按計畫使用，專案經理按計畫開專案相關會議並和干係人進行溝通，專案按計畫進行相關培訓等內容。執行依據除了專案管理計畫外就是整體變更控制的輸出。
執行過程最重要的輸出就是可交付成果，所以一般強調可交付成果是可以測量和驗證的輸出物。同時執行過程會產生出相關的工作績效資料，這些績效資料就成為了監控過程的重要輸入。
5.監控專案執行
監控是收集和測量專案績效資料，通過與基準進行分析比較後對結果進行評價，給出糾正預防措施或後續的改進趨勢。所以監控有兩個重要的輸入，乙個是**於專案管理計畫的基準，乙個是實際的工作績效資料。
監控中最重要的方法就是ev掙值分析，通過分析得出當前的進度成本績效情況，通過可以**後續的績效。
6.整體變更控制
整體變更控制貫穿專案的開始和結束，是所有變更的統一入口。必須通過整體變更控制分析後才能夠形成批准的決議，唯一例外在pmbok中看到的是干係人管理過程中直接輸出了批准後的糾正措施和補救措施。變更請求可以是口頭的，但變更必須是書面的。
軟體開發專案中對整體變更控制是運用的比較好的，通過配置管理系統如cc，變更控制系統cq的有效整合，實現了對整體變更流程和配置項的有效控制。
7.專案收尾
專案收尾包含了行政收尾和合同收尾。對於合同收尾只要滿足了合同條款提供了專案產品服務或成果就可以進行收尾，合同收尾既涉及到產品的核實又涉及到行政收尾。專案收尾必須通過客戶的正式驗收確認.
收尾的順序一般為:
a.完成所有的收尾活動
b.發布所有需要的，與收尾相關的報告
c.收尾所有外部**商的合同
d.完成所有專案檔案的歸檔(組織資產更新)
e.釋放資源給其它專案
專案管理知識體系 PMBOK 落地
專案管理使用 與應用 1.課程特點 授課形式 理論講解 案例分析 案例實戰 互動答疑 突出 理論 特點，注重知識理解 案例分析與實戰體驗，其中理論講解50 案例分析25 實戰體驗 20 互動答疑5 2.課程背景 專案管理知識體系指南 第版 闡述了專案管理知識體系的各個過程，這些過程通常被公認為良好做...
專案整體管理習題
1 某專案經理所在的單位正在啟動乙個新的專案，配備了虛擬專案小組。根據過去的經驗，該專案經理認識到矩陣環境下的小組成員有時對職能經理的配合超過對專案經理的配合。因此，該專案經理決定請求單位制定 1 a 專案計畫 b 專案章程 c 專案範圍說明書 d 人力資源管理計畫 答案 1 b 分析 實施專案組織...
PMBOK中專案管理工具與技術梳理
專家判斷常用於評估制定專案章程的輸入。在本過程中，可以借助專家判斷和專業知識來處理各種技術和管理問題。專家判斷可來自具有專業知識或專業培訓經歷的任何小組或個人，並可通過許多渠道獲取，包括 1 組織內的其他部門 2 顧問 3 干係人，包括客戶或發起人 4 專業與技術協會 5 行業協會 6 主題專家 7...