二、企業文化與人力資源管理
任何管理都是有其特定的文化背景的，人力資源管理的文化背景尤為重要。中國是個具有悠久歷史的東方大國，五幹年歷史文化的沉澱形成了獨特的管理文化背景。改革開放以來，我們從西方引進了大量的管理思想和管理方法，但由於沒有對中國的文化背景進行深刻的研究，產生了一些不正確的觀點和看法。
例如有人把管理中的一些不正當的行為冠以「中國特色」加以保留，反認為西方的管理一無可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應該方法的條件和環境，結果都沒有達到預期的效果。
就拿「競爭」來說，歐美國家的文化背景是開展個人間競爭的絕好場所，因為「人人為自己，上帝為大家」的觀念已經根深蒂固，而東方文化傳統對這種觀念卻難以接受。如果把東西方勞動者的觀念做一番比較的話，管理上的差異就更明顯了。例如，西方人最不能接受的是「喪失了自我」，而東方人最不能接受的是「我無所屬」；西方人尊重人與人之間的平等，而東方人注重群體的和諧等。
即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。中國和日本可以說是兩個有悠久歷史淵源的國家，然而文化差異導致了管理理論和管理觀念的差異。中國人受儒家思想的影響，「仁、義、理、智、信」中以「仁」為先，因而在管理中表現出施「仁政」，避免傷人感情，同情弱者等。
日本雖然也受儒家文化的影響，但在做人的理念上表現為「忠、孝、勇」，以忠為先，因而在管理上極力排斥不忠行為，強調對上級的絕對服從，具有強烈的等級觀念色彩等。
管理上的差異還表現在不同的企業文化之中。企業文化是個較為複雜的價值觀念體系，行業特徵、發展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變數。一種管理理念或管理方法，在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。
但是，這並不是說乙個企業的管理理念是不可改變的。為了企業的生存和發展，企業必須不斷地吸收先進的管理思想，改進管理方法；但需要做好充分的準備，有計畫、分階段地加以實施，其中最關鍵的是觀念上的改變。
通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理當局所追求的最高管理境界，因此，人們把企業文化稱為「管理的精髓」是不無道理的。任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻並不一定都有利於企業經營業績的不斷提高。許多企業把自己的企業文化精練為類似「團結，進取，拼搏，開拓」的標語或口號，但是企業員工的價值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在於，這些文化僅僅停留在少數管理當局的理念之中，而員工並沒有予以充分的認同。
企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值理念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延續性和保持性。乙個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、乙個能夠促進員工奮發向上的心理環境、乙個能夠確保企業經營業績的不斷提高、乙個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。
戴高樂將軍有一句名言，他說：「主義是暫時的，而民族是永存的。」這就是在歷史發展的過程中，社會的形態會發生若干變化，但民族卻由於代表其自己民族特點的文化的世代延續性而得以不斷地生存和延續。
代表其民族特點的文化，是經過長期的歷史沉澱而形成的，其中包含了數不清的創新和揚棄，作為乙個民族的文化和作為乙個企業的文化，都需要乙個漫長的「養成」過程，而決不是少數人精心地策劃一下就可以解決的。但同樣可以肯定的是，現代的民族文化和企業文化，不再是乙個純粹的自然選擇過程，而是乙個更多需要「人」參與的積極的養成過程。」
企業文化的「養成」過程，不是乙個(也不是能依靠)自覺的過程，它需要管理當局採用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業的核心價值理念，並通過運用管理權威強化員工對這些價值理念認同。因為「理念」是一回事，而「認同」是另一回事。我們沒有辦法讓員工自覺地放棄「我是打工的」，而接受「我是主人翁」的價值理念；我們也不可能僅通過思想教育工作就使人們接受「上班不幹活就等於偷老闆的錢」的價值觀。
管理者的權威性和制度的權威性是企業文化養成過程中所不可缺少的手段。
隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。在21世紀即將到來之際，企業應以一種什麼樣的人力資源管理來迎接新世紀的曙光呢?應該認識到：
追求卓越的企業就是追求卓越的文化，而成功的企業也必然得力於成功的文化。先進的企業之所以能夠戰勝落後的企業，就是因為先進企業的文化比落後企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。在人類歷史發展過程中，我們一再看到先進文化取代落後文化的事例。
就中國來說，歷史上就發生過兩次大的、由少數民族統治中國的事情。應該說，在當時蒙文化與滿文化相對於漢文化來說是較落後的文化，因此蒙滿統治者在許多方面都延續「漢制」，甚至連自己的生活方式也發生了潛移默化的變化。這就是「同化」的作用(同化實際上包括了先進文化逐漸取代或部分取代落後文化的過程，同時當然也與部分人長期脫離本民族群體有關)。
文化的發展是乙個不斷繼承和揚棄的過程，當我們需要接受某些異於我們卻優於我們的文化時，不能簡單斥責為「異化」，而應視為自身文化的發展。因為，繼承包含了繼續保持和發揚自我和非我文化中的優點，同時揚棄也包括放棄並改變自我和非我文化中的落後及不適應的東西。這也是企業文化發展的準則。
我們應當賦予企業文化什麼內涵和風格呢?這當然與企業所處地區、行業、發展階段、員工素質、管理當局的管理意識、管理者等一系列因素有關。但是不管怎樣，它必須回答這樣幾個核心問題：
1)如何看待顧客；2)如何看待員工；3)如何思考和定義競爭；4)如何考慮對社會和環境的責任；5)如何考慮合作與競爭；6)如何認識成本和利潤等。從目前成功企業的企業文化的分析中看，他們都非常重視對企業各種「權力人」權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：
「以真誠、公正的態度服務於公司的每乙個權力人」的思想。這與ibm公司的：「讓公司的每乙個成員的尊嚴和權力都得到尊重；為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務」有異曲同工之處。
我們的企業文化，必須使每一位權力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會與環境，甚至包括**商和競爭對手，在這裡我們僅討論員工問題。企業究竟有沒有把員工視為企業的權力人?我們時常聽到管理當局如何讓員工努力工作，但很少聽到管理當局認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務（有多少企業認真考慮過對員工應承擔什麼義務和責任）的承諾。
如果我要營造乙個使每一位員工都努力工作而不問報酬，那是什麼的環境，那麼你應該首先想一想，為此你對員工承擔了什麼?如果你要員工忠於企業，那麼企業對員工的承諾又是什麼?最近乙個文藝單位諮詢於我，如何建立乙個內部勞動市場的問題。
在演出團體內，有一些人員的藝術壽命比較低，到了35歲以後就不能勝任工作，企業也無法安排他們，因此要成立內部勞動市場。我對這個企業的情況表示理解，但是我也不禁要問：既然這些人的藝術壽命只有35歲，那麼你為什麼不在他們藝術壽命終止的時候已經造就了他們的再就業能力呢?
說得更實際一點，企業文化就是通過方針、政策、原則、制度所表達出來的企業核價值理念。然而，許多企業所推崇的價值理念於他們所執行的規章制度是相互牴觸的，有的甚至是背道而馳的。xx企業集團提出了「泥飯碗」文化，本意是想建立乙個能夠使員工不斷競爭向上心理環境，然而又有哪個能人會珍惜這個「泥飯碗」呢!
一句話：要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最關鍵的在於員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。
企業文化的建立和重塑，是目前管理當局最重要的事，是人力資源管理的核心任務，它關係到整個組織系統的執行和發展系統工程。管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關鍵在於那些管理管理者的人。正因為如此，在企業文化的建立與重塑過程中，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。
在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。因此，在企業文化建設中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關係到乙個優秀的企業文化建設的成敗。
企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特徵的企業經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業行為規範、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業制度行為文化和企業形象物質文化三大層次。企業文化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。
企業文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。 企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在於企業文化的二元性特徵(e·海能，1990)。企業文化、企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業有關的價值觀念和思維方式所構成(如顧客至上，質量第一，沒有最好只有更好等)，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業裡去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。
企業文化是亞社會文化。企業的員工走進企業時，他不是乙個抽象的自然人，而是乙個社會人，是有一定意褒、信仰、價值觀念的人，這正是人力資源區別於物力、財力及自然資源的顯著特徵。 也就說，企業人力資源管理面對的是社會化了的人。
以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化的這兩個方面，雙向生成過程有機地融合起來，形成乙個更好的企業文化，從而有利於人力資源有效管理。 企業文化為導向的人力資源管理的具體形式與過程。
第一，從招聘階段就開始企業文化，尤其是企業價值觀念的導向。企業人力資源管理者要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。
第二，對招聘來的新的企業員工進行企業文化培訓，即定向(入廠、入社)教育。通常的做法有，一是進行規章制度獎懲紀律方面的教育；二是進行企業發展史的教育，接受本企業的好的傳統。三是進?
quot;師傅帶徒弟"式的實際試用實踐考察。這種上崗前的培訓、定向教育對於新企業員工的價值觀念的導向是十分重要的。在這一階段不同的價值觀念和思維方式會發生激烈的碰撞，對企業存在的問題會有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片面，但它卻克服了老企業員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新的員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素，保持企業組織具有不斷變革的動力。
這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。
第三，在人力資源使用過程中培養企業員工的企業精神。 企業精神是企業文化的核心，即企業價值觀念和思想信念的體現。它要求有奉獻、團結協作，以人為本、創新、追求卓越等精神。
比如它要求尊重企業員工權利，公平對待每乙個員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵員工參與企業的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權益，加強管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關係，包括勞資關係等，以及保證員工的工資福利，等等。
總之，在企業人力資源調配、考核等方面，培養企業員工的企業精神，形成乙個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現相一致的利益、文化、精神共同體。
第四，人力資源管理中企業文化作用的媒介形式。
任何文化發揮作用都必須通過感官媒介，企業文化也是這樣。企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有：
一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用，這要求企業管理者外樹良好的企業形象，內創優美的生產工作環境等；
二是企業開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動；
三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、"神話"故事。特有的標語口號簡明洗鍊，好懂易記，易於傳播。
四是企業人力資源管理者要樹立本企業的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是直觀的感性的，他／她明確地告訴人們企業在提倡什麼、鼓勵什麼，企業員工也就知道自己應該怎麼做。這也就是"樹典型"的方法， 實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。
如果企業家身體力行，成為企業文化中的典型人物，那麼就會更好地發揮企業文化的導向作用了。總之，企業文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，二者是乙個互相促進的管理活動。
企業文化與人力資源管理關係
二 人才吸引與保持作用 企業文化可以把企業各個層面 各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如 同仁堂藥業從古至今，都保持乙個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出 人和 與 親善 的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。企業文化通過提...
論企業文化與人力資源管理
工管082 王新健 0807221079 企業文化 於人,企業文化的承載主體是人,企業文化規範的物件還是人,人力資源管理是一項非常重要的工作,它是研究並解決企業中人與企業是否適應,企業文化和人力資源管理共同關注的物件是企業中的人,企業文化是人力資源管理的導向和支撐,人力資源是企業文化的載體,它們之間...
企業文化與人力資源管理分析
作者 馮偉 現代商貿工業 2014年第06期 摘要 企業文化是乙個企業無形的寶貴財富，是人力資源管理的客觀反映。在企業文化建設和人力資源管理與開發的研究和實踐中，企業文化建設和人力資源管理存在著互通共生的效應，兩者相互促進，相互補充。加強企業文化建設能夠更好激發員工的智力資源，發揮員工主觀能動性，是...