怎麼設計員工素質模型
隨著企業的快速發展，員工人數大增，企業在員工素質模型的搭建方面遇到了一些問題，企業管理者不知道從哪幾方面評價員工，對員工的評價更多的依靠主觀印象。在引入外部員工素質模型過程中，發現大多員工素質模型較為抽象，無法有效對人才測評提供一定的指導。此時，如何設計有效地、能落地的員工素質模型體系，就成為管理者關注的焦點。
搭建科學有效的員工素質模型是企業精簡人員，維持企業發展原動力的重要手段，也只有搭建了科學規範的員工素質模型體系，才能實現企業穩步快速的發展。本文是人力資源專家——華恆智信為某鋼鐵行業企業搭建員工素質模型的專案紀實。
某大型鋼鐵集團設計院建立於2023年，是一家國有大型鋼鐵集團的全資子公司，註冊資本1000萬元，是以工程諮詢、工程設計、工程總承包、工程勘察為主業的國家級綜合性甲級設計院，經營範圍涉及冶金、環保、建築等領域。該設計院專業配備齊全，公司員工數量近千人，涵括技術人員、管理人員、基層勞務人員等多個層次型別，其中，具備煉鐵、煉鋼、煉鋼、軋鋼等各類專業技術人員近200名，三分之一以上的技術人員具備高階技術職稱。近年來，該設計院完成各類工程專案數千項，其中，100多個專案獲得國家、部省級的各類獎項，獲得三十多項國家專利。
隨著企業的快速發展，員工人數大增，人浮於事的問題日益明顯，且很多關鍵性崗位與人才並不匹配，存在人員不能勝任崗位、大材小用、有事無人做等現象，整體的工作效率並沒有得到充分發揮。如何有效評價員工，如何真正實現「人崗匹配」成了該設計院管理者的難題。
隨著設計院的不斷發展以及行業的發展趨勢，該設計院面臨著員工數量過剩、大量人員閒置的問題，在一定程度上影響了企業的發展，導致公司的利潤停滯不前，甚至出現滑坡。基於這樣的背景，該設計院將人員減編和優化人力資源配置提上了管理日程，希望能通過對不同序列、不同層級的員工進行科學合理的能力素質評價，將真正的優秀人才呼叫到核心崗位上，將不能勝任崗位的人員調到合適的崗位或是進行邊緣化，從而達到優化人力資源配置，實現人崗匹配，促進企業的不斷發展。
通過與該設計院不同層級的人員進行多次深入訪談和分析，華恆智信顧問專家了解到，目前該設計院欠缺一套科學合理的人員評價體系，領導在評價員工時更多的是依賴主觀印象，而且不同人員對員工的評價標準也有較大的差異，舉例來說，小王和小李分別是a部門和b部門的一名普通員工，在進行人員評價時，由於a部門領導的要求較為嚴格，小王的綜合打分為80分，而b部門的領導要求相對較低，小李的綜合打分可能是90分，但實際上，客觀來講可能小王的綜合能力比小李要好一些。這就產生了不公平的現象，員工也私底下抱怨，也有員工反映，「會幹活不如會表現」，甚至該設計院形成了一股在領導面前爭相表現的風氣。在領導困惑不知道該怎麼評價員工的同時，員工也迷惑自己的發展和提公升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。
到底該從哪幾方面評價員工？該如何進行評價？這些問題已經成為該設計院管理者的難題，因此，在高層領導的要求下，設計院引入了外部常見的能力素質模型，希望能夠通過能力素質模型的應用對員工進行合理的評價，但是在應用過程中又產生了新的難題：
外部的能力素質模型無法落地。華恆智信顧問專家指出，外部常見的能力素質模型多為定性描述，比如解決問題能力的等級劃分中，一級的評價標準是「能提出一些解決問題的思路，並取得一定的效果」，二級的評價標準是「能提出比較好的解決問題的思路，並能解決一些問題」，這些定性描述在實際應用的過程中很難劃分幾個等級之間的差異，雖然有各個等級的劃分標準，但是，用的過程中受評價人員的主觀因素影響較大，難易準確劃分人員能力的等級。
基於人員評價方面所存在的諸多問題，該設計院領導提出了搭建人員評價體系的諮詢需求，並通過多家諮詢公司的深入了解和對比，最終選定與人力資源專家——華恆智信進行合作，希望能通過華恆智信的專業力量幫助企業建立科學合理的人才測評體系，選拔優秀人才，並為人才培養提供指導，以為企業發展提供人力資源支援。
通過深入的溝通和訪談，華恆智信的顧問團隊深入挖掘該公司管理的諮詢需求，並進行了梳理和總結。該能源公司的諮詢需求主要有以下三個方面：
第一，應該從哪幾個方面對員工進行評價？也即評價什麼的問題，有的管理者認為「能力導向」最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀律、領導交辦的工作也不認真做，這一型別的員工也不能委以重任。
第二，應該如何評價員工？目前，該設計院對員工的評價主要依賴領導主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，乙個是受領導主觀因素的影響過大，另乙個則是由於部門人數過多，部門領導很難熟知每乙個員工的工作表現，最終導致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質模型過於抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優劣判定多以「很差」、「較差」、「較好」、「很好」等標準進行劃分，無法給評價員工提供依據。
這也是設計院管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢？有的員工練就了「表現」的本領，在領導面前總是表現的負責、認真、執行力強，但是被提拔或委以重任之後又總是不能勝任，但是這些「表現」的真偽又該如何辨別呢？有的員工工作業績不錯，年年都能完成所指定的目標，工作質量也能達到要求，但是被提拔之後卻「敗下陣來」，這也是很多企業所面臨的難題。
基於這些難題，設計院領導也提出，評價方式不能過於複雜，用起來要簡單、易操作。
第三：如何基於人才測評對優秀人才進行培養？人才是企業發展的第一動力，但是，目前該設計院對人才的培養較為欠缺，培養缺乏針對性，其現狀基本上屬於「優秀人才多上兩堂課，普通員工少上兩堂課」，對優秀人才到底需要哪些培養，應該怎樣培訓等問題並沒有找到自己的答案。
因此，設計院領導提出希望能通過對人才的科學合理測評對人才培養提供一定的指導作用，以選拔、培養真正的優秀人才，搭建一支高質量的優秀人才隊伍。
通過深入了解該公司的行業、工作特點以及人員特點的基礎上，針對管理者提出的諮詢需求，華恆智信顧問團隊經過深入的**、分析和數月的辛勤工作，為該公司定製了一整套完善的、能落地的人才測評體系。
1、 評價什麼？——從核心能力、職業意識、專業技能等多個維度對員工進行綜合評價。
針對「評價什麼」的問題，華恆智信專家顧問團隊指出，從核心能力、職業意識、專業技能等多個維度對員工進行綜合評價。其中，職業能力包括解決問題能力、執行力、談判力等，職業意識包括成本意識、安全意識、自律等，專業技能根據各崗位所需要的核心工作技能確定。
多個評價維度涵蓋了員工核心能力、專業技能、工作態度、職業素養等多個方面，既能保證人才的專業性，也能將員工的工作態度、職業素養考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現單方面有優勢而有無法勝任崗位的現象。其中，對核心能力和專業技能的評價有助於深入了解員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力；職業意識側重對員工職業思維的評價，以加深對員工職業發展及職業行為的深入評價。
在選取了評價維度及每個評價維度下的評價指標後，華恆智信顧問專家團隊對每乙個評價指標的概念及要點進行了詳細的描述，以加深評價人員對各個評價指標的了解，幫助其梳理出每個評價指標的關鍵點所在。
2、怎麼評價？——工作情景下的科學評價
如何對人員進行評價是該設計院領導的核心問題，雖然對各個評價指標的概念和要點都進行了詳細的描述，但是在具體人才測評的過程中，到底該如何評價員工仍是一大難題，管理者對什麼樣的表現是好的，什麼樣的表現是不好的仍然存在疑惑。針對此，華恆智信顧問團隊結合多年的諮詢實踐經驗和專業研究經驗指出，員工的行為表現在很大程度反映了其具備的核心能力素質。基於此，華恆智信顧問專家團隊經過過年的總結和諮詢實踐經驗，創新性地提煉出的最能判斷員工能力表現好壞的差別點，即在具體情景下員工的關鍵行為點，能做到的就是「好」的，不能做的就是「不好」的。
通過員工具體工作情景下的行為表現，即可對員工的具體職業能力/意識等進行一定的判斷和區分，以幫助管理者更加直觀、科學、合理的對一些核心骨幹人才進行評價。
3、怎麼劃分等級？——明確、科學、可落地實施的等級劃分標準
外部通用能力素質模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點的不同程度的區分，對不同等級的劃分集中在「比較」、「一定」「很」、「非常」等形容詞的區分上，在落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進行評價。與外部素質模型不同，華恆智信在能力素質模型等級標準的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團隊設計的能力素質模型中，不同職業能力/意識/品德的等級是以各個等級的關鍵行為點為區分標準。處於不同等級的員工，其行為表現必然存在差異，找到每個等級的關鍵行為點，並加以準確描述，使得評判標準也更直觀化，這樣管理者在對員工進行評價時依據各自的行為特徵即可對應到相應的等級描述中。
同時，對員工提供了有效的行為引導和提公升的方向。下圖以「執行力」的等級描述為示例：
4、怎麼培養人才？——建立針對性的分層分類的培訓體系
不同型別、不同層級的崗位工作職責有著較大的差異，崗位所需的能力素質要求也存在差別。華恆智信顧問團隊結合該設計院的工作特點，基於對各崗位人員能力素質的科學測評，幫助企業搭建了分層分類的培訓體系，針對不同型別、不同層級崗位的特點，結合具體人員的人才測評結果針對性設計培訓內容及培訓方式，以進一步提公升培訓體系的針對性，力求利用有限的培訓資源獲得最大化的培訓效果，幫助設計院搭建一支優秀的人力資源隊伍，為設計院的大力發展提供有力的人力資源支援。
人才測評是人力資源管理的基礎建設工作，對支援員工的發展及多個環節的人力資源管理業務（比如人才招聘、員工培訓、人力資源配置、後備人才培養、績效管理、人才激勵等）都有著直觀重要的作用。但是，在實際建立和實施的過程中，如何界定能力標準、如何行之有效地展開能力評估等是很多企業管理者的困惑所在。
該案例中華恆智信搭建的員工素質模型從核心能力、職業意識、專業技能等多個維度對人員進行評價，對具體測評指標根據不同等級的關鍵行為點進行等級劃分，並創新性的提出了「情景維度」的設計思路，在搭建科學、有效的員工素質模型的基礎上，給員工提供了自我提公升的方向。經過一段時間的執行，該設計院管理者對華恆智信設計的員工素質模型的落地實施效果非常滿意，並給予了華恆智信高度的評價和認同。搭建科學有效的員工素質模型是企業精簡人員，維持企業發展原動力的重要手段，也只有搭建了科學規範的員工素質模型，才能實現企業穩步快速的發展。
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