例分析：企業該如何有效建立招聘體系
招聘, 企業
現代企業通常存在著「招人難」和「留人難」的困境，而應聘者也是常常因為「跳槽」而使得企業與員工之間雙雙產生不信任感，這成為了人力資源部門相當頭疼的問題。下面我們通過乙個例項來分析企業該如何建立乙個完善的招聘體系。
王先生是一家軟體公司人力資源部經理。該公司自2023年成立以來發展迅速，現有員工人數約150，其中銷售部門的員工佔了50％，分為5個小組，每個小組有14人左右，各有乙個組長擔任管理。銷售部門人員流動頻繁，隨著業務的擴增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。
從十月份的校園招聘開始，張先生就忙於招聘銷售，結果卻不是很理想。究其原因，一是由於公司的規模比較小，在行業內的名氣遠不如其他大公司，很難吸引優秀的人才。其次，往往好不容易招到的員工，經過試用期卻發現完全不能勝任工作。
而一些優秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理解不一樣，所以很快就辭職。因此，張先生經常受到銷售部門主管的投訴，認為人力資源部門在招聘方面的工作沒有做到位。而張先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員，要負責員工招聘、培訓、績效考核等各種事務，工作繁重，效率很低。
招聘是乙個系統性的工作，需要公司人力資源部門與用人部門的相互配合。通過以上案例，我認為應該從以下方面考慮建立招聘體系。
1、建立規範崗位說明書，明確職責。案例中說優秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理解不一樣。可見人力資源部門對崗位職責沒有明確，導致員工的理解錯誤。
張先生應該首先從工作分析入手，對公司的崗位進行系統全面的分析，形成規範的崗位說明書。
2、明確用人標準。招聘過程中對用人的標準理解不夠，使招聘效果受到影響。張先生應該從勝任素質模型工具搭建起公司的崗位勝任素質模型，通過對招聘人員的核心勝任能力、通用勝任能力、專業勝任能力用star的方式進行面試，提高面試成功率。
3、完善招聘流程。用人部門與人力資源部各自在招聘中的責任不清晰。案例中銷售部門經常投訴張先生說明銷售部門並未意識到招聘並非人力資源部門乙個部門的責任，用人部門實際上承擔著招人，培養人，留人的很大一部分責任，招不到合適的人，人員流失銷售部門也有一定的過失。
因此張先生應該理清招聘中，人力資源部門與用人部門各自的職責，並在招聘的過程中進行緊密的聯絡與配合。
4、招聘完成後的後續工作要做到位。招聘人員上崗了，並不表示招聘就完全結束了。還要對新人送一程，扶上馬。
盡快幫助新員工走上正軌。銷售人員是該公司的關鍵崗位，對其，我們不僅要加強入職培訓和引導，實行新人導師制度，乙個老員工負責帶乙個新員工，通過傳、幫、帶，能讓新員工迅速的成長並安定下來。
5、留好人，建立好的完善的職業通道。使其看的到發展的前景。留住人才的乙個很重要的方面就是為其提供完善的職業通道，根據每個員工的特長，建立其符合員工自身特色的職業規劃。
崗位的分析說明書根本不屬於招聘系統的，招聘系統的建立應該執照如下六個階段來進行（其實這也是招聘專員的工作職責）：
1、招聘計畫階段
（1）、人員需求的調查和分析
a、由人力資源部專人發放和收集《人員需求調查表》
b、對錶中的內容進行分析
（2）、招聘規劃
a、招聘渠道的選擇
b、招聘資訊發布的時間和範圍
c、職位招聘起始和結束時間
d、新員工的到崗時間
e、招聘日程的安排
（3）、招聘基礎工作的組織
a、組成招聘小組
b、招聘測試方案和測試題目、答案的安排
c、招聘計畫的報批
（4）、招聘成本的預算、報批和執行
2、招聘資訊發布向外發布階段：只要做好各種招聘渠道的招聘海布的製作
3、招聘測試階段：面試、筆試、心理測試、情景模擬的安排。
4、人事決策階段：人員初定、上級領導審核、體查、最終人選確定。
5、員工入職階段：
a、招聘通知書發放
b、入職手續辦理、建檔
c、勞動合同的簽訂
d、後勤工作安排
e、崗前培訓
6、定期的招聘效果報告階段
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一 國內企業與銷售培訓體系 國內企業通常沒有能力建立完善的銷售培訓體系，因此，銷售培訓的系統性比較差，就目前國內企業的實力和銷售管理水平來說，即使建立了完善的體系，也可能無法發揮作用。乙個好的銷售培訓體系就像是一部搭載銷售員走向成功彼岸的汽車，但是，這部車如果真能帶動銷售員有效前進，還有乙個前提，那...
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