tcl的中國式分銷**鏈
tcl的手機業務成為這種中國特色的乙個縮影，從零到80多億元人民幣的規模，它只用了3年的時間。但是，2023年1季度的業績報告中，赫然標明「銷量較去年同期下降了52%，利潤從去年同期的2.06億港元淨利潤滑至淨虧損3.
86億港元」。真是令人心跳的生意。
不過有人覺得不必擔心tcl，它在中國經營分銷**鏈有著豐富的經驗，應對這樣的局面是它的核心能力。
過去20年，它從磁帶、**、音響、彩電、冰箱、手機，從來沒有一次真的倚仗過獨特的產品和技術，真正倚仗的從來都是敏捷應變的分銷**鏈。
所謂敏捷是指分銷**鏈能夠在1天之內，把所有的銷售資源遞送到中國上百個城市、數千個縣鎮的零售終端。第二天，這些商戶就可以拿到更新的**和政策，產品就可以配送到它的門前，**員手上就有了新的說辭。這樣的敏捷資源配置機制可能是針對某乙個產品的全國性行動，也可能只是針對某乙個省甚至某乙個地級市的某一類消費者。
當競爭同質化日益激烈時，這種機制確保tcl能以最低的成本獲得最大的銷售份額，最高的利潤。成本最低是因為在「增量驅動」的環境下，資源快速折舊，所以總成本決定於轉移的速度，而非某個環節的最優化。
以彩電為例，過去的5年中，從純平、逐行掃瞄、背投到液晶平板，歷次大大小小的技術更迭tcl基本上都不是第乙個推動者，但都可以在幾個月內重新獲得不錯的市場份額，獲得國內同行領先的盈利水平，其中根本的原因就在tcl的敏捷分銷**鏈。
應變是tcl分銷**鏈的另外乙個核心優勢，體現於對業務模式重大調整的適應。2023年tcl收購樂華、2023年家電銷售公司併入多**事業部、2023年tcl移動渠道模式大變革，重心下移產品直供……完成這些重大的事件所必需的訂單流程、物流網路、結算方式等等各方面的**鏈變革，tcl所花費的時間都在三四周之內。
tcl的家電同行，無論是國內企業，還是跨國公司，同樣的業務模式變革要花費三四個月，甚至更長的時間。站在乙個零售商戶的角度，面對市場變化，tcl的反應在1~2天，而有的同行要10天；站在乙個事業部老總的角度，完成一次模式變革，tcl用1個月，而有的同行可能需要1年以上。
tcl的分銷**鏈是如何做到這種差別優勢呢？
首先，從硬體基礎設施上，tcl的分銷**鏈到現在也沒有乙個安裝了自動分揀線的現代化高效配送中心；在軟體系統上，既沒有引入任何高階的**計畫模型軟體，也沒有實施國際一流erp。顯然，「以國際最先進技術打造世界一流**鏈」的故事與tcl完全不沾邊。可以稱之為「中國式分銷**鏈」，用的是「中國材料」，運轉在中國市場。
環顧左右，我們會發現，「中國式分銷**鏈」不是tcl的專利，在消費品領域，過去10年中持續高成長的中國企業，分銷**鏈關鍵策略大都極其類似，譬如青島啤酒。需求管理到終端是這種「中國式分銷**鏈」的基本策略。這意味著必須掌握每乙個銷售終端每一天的庫存餘額、銷售資料，同時也必須控制終端的銷售計畫。
「業務員到縣，**員到店」是tcl彩電實現需求管理到終端的基本方式，對於乙個小縣城的家電商場，tcl的業務員隔一兩天會造訪一次，看看賣場裡有何變化，與老闆討論一下**、返利、展台、陳列等等問題；而tcl的**員則會每天都清點一下庫存和銷售，報給公司總部的系統，如果需要**的話，他會直接寫一張採購訂單，然後走進店老闆的辦公室請求簽字。對於其他產品，終端協作不一定採用這種方式，業務員和**員不一定是tcl的員工，分銷模式也不一定是直銷。但實質是一樣的，那就是無論通過什麼方式，每一天都要收集終端的銷售資料、庫存資料以及銷售計畫，只有這樣直達終端的需求收集及控制，才能從根本上對「增量驅動」的市場做出準確的應對，沒有任何一種優化演算法、**模型可以替代來自市場最前端的即時資訊。
**鏈服務從業務部門中縱向剝離，以準市場化的方式推廣公共服務平台是「中國式分銷**鏈」的實施途徑。任何一種分銷業務模式都是渠道結構、物流、服務、財務等多個功能要素的組合，當所有這些功能要素都在集中乙個業務部門中的時候，模式變革必然需要對業務部門進行大規模調整，必定花費大量時間。從2023年開始，tcl逐步從彩電業務部門分離**鏈服務功能，首先是縱向集中，把分散在各級分支機構中的物流、財務、售後服務等等功能逐步集中到總部，然後再從彩電業務中分離出來，使其為集團其他業務提供服務。
集團層面的物流中心、結算中心、呼叫中心、電子商務**都是這樣成長起來的。在這樣的結構下，業務模式以「搭積木」的方式組合起來，每次變革對積木的內部影響很小，或者只是改變某一塊積木的內部結構，變革的時間和成本必然很小，整體**鏈的適應性必然很強。以「搭積木」方式建立起來的**鏈決定了tcl的資訊系統框架必然不是大一統的erp結構，而是若干個簡潔而專業的系統的有機組合。
雖然組合會產生介面的問題，當然帶來一些成本支出，然而如果把各個業務部門的生產、銷售、物流、財務各個環節都放在乙個所謂的「最佳管理系統」中，那麼這個系統就必定成為束縛業務模式創新的「金絲籠」，不可能滿足「增量驅動」環境所要求的靈活適應能力。組合式的資訊系統結構正是「中國式分銷**鏈」的獨特魅力。以盡可能外包的方式獲得服務資源是「中國式分銷**鏈」的運作手段。
tcl的物流平台是業界公認的佳作，論服務，85%以上的客戶都可以享受24小時的訂單響應水平；論成本，物流運作總成本不超過3%，處於家電行業的領先水平。然而，遍布全國的物流網路只有寥寥幾個人來管理，幾乎沒有任何車輛和倉庫資產屬於tcl名下。外包的方式不僅僅獲得了較低的成本，而且只有外包才能使得物流網路富有足夠的彈性來適應渠道結構和渠道物流角色的不斷變化。
自己置辦物流資產，或者自己操辦物流運作公司，都只能成為包袱。
倉庫在供應鏈中的作用
說起倉庫，從倉庫職能上看倉庫倉庫的職能比較的簡單，沒有太多的創造性的工作要做！貨品管理部門職能 貨品請購計畫的制定與督辦 過期與報廢物品的預防 控制及處理受理退貨申請，貨品盤點工作的開展，貨品的運輸排程倉庫管理庫房存量控制。倉庫職能 依據訂購單點收貨品，並按倉庫管理制度檢查數量將驗收好的貨品按指定位...
供應鏈中的成本管理
世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量 擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以後出現適時製造...
供應鏈管理中的需求管理
五 技術 一 技術分類 1 直觀法 2 外推法 時間序列技術 3 因果法 時間序列技術 1 移動平均 2 指數平滑 3 外延平滑 4 適應性平滑 方法舉例 移動平均法 五 技術 二 技術的選擇 p46 系統 和其他許多經營活動一樣，是乙個具有特定責任的管理過程。計算機可以在建立和更新 方面提供有意義...