人力資源管理（本）作業1
一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規劃（50分）
近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，並估計在**年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門裡制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較複雜的， 因為這一過程會涉及到不同的部門、需要各部門的通力合作。例如：
生產部經理為制定將本部門a員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部做好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的複雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可**的，它們將直接影響到**結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的**， 制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，並且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。
人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計畫與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利於人力資源規劃的制定， 還得利於公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事諮詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。
這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多餘人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他**；工作中的問題和難點；組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與**（規劃）的差距，並討論可能的糾正措施。
通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應採取的措施達成一致意見。在檢查結束後， 這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，並根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。
當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。
請用人力資源管理戰略與規劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規劃。
分析：首先應該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規劃工作做得比較好，具體表現在：1）人力資源規劃制定過程比較規範，步驟程式比較完整。
例如：首先他們在對生產、市場銷售、財務、人事四個關鍵部門的管理人員和技術人員進行需求調查及勞動力市場供給情況調查的基礎上，估計**了年度內各關鍵職位可能空缺的數量。並要求和職能部門提出了實施行動方案。
其次、人力資源部部門的4名管理人員在此基礎上進行了較為準確的職位空缺**，並採取了內部選拔、輪崗、招聘、培訓、員工職業生涯設計等措施。 其
三、每個季度，高層管理人員會同人事諮詢專家共同對4名人事管理人員的工作進行檢查評價，並對不足之處進行糾正，這使得該公司的人力資源規劃有了適**估和調整，保證規劃執行的有效性及效率。2）人力資源規劃的制定和實施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：
題中介紹：使空缺崗位減少50%，跨地區人員調動大大減少。另外，選拔人才時間減少50%、招聘、培訓、員工職業生涯計畫各項業務得到改善，節約了人力成本…… 其次，這個規劃我們感到還有一點不足，就是沒有提到組織的未來發展的發展戰略與人力資源戰略規劃之間的關係。
因為人力資源戰略規劃不僅要解決企業現實的人力資源的問題，更主要的是要根據組織發展戰略，為滿足組織未來的發展，在數量上和質量上進行人才儲備，以確保組織戰略目標的實現。
二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎（50分）
（一）華為的發展歷程及人力資源體系建設背景
華為曾經是乙個名不見經傳的民營企業， 在短短的十幾年間，發展成為利潤率最高、研發投入率最高的中國電子資訊百強企業之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰略規劃目標， 制定人力資源規劃並大規模進行相關人才儲備。
華為創業之初僅有10 多人，逐步增加到100人， 上世紀90年代中期以後， 在確定了「華為將長期專注於通訊網路從核心層到接入層整體解決方案的研究開發， 同時以標準的中介軟體形式向使用者提供開放的業務平台，並關注寬頻化、分組化個人化的網路發展方向」的戰略發展方向之後， 華為進行了人力資源的規劃， 並開始了大規模的人才引進和儲備。1998-2023年， 平均每年員工增長人數在3000-4000左右，局國內首位。到2023年華為已有員工15000餘人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士學歷，員工平均年齡27歲。
從人員結構看： 科研人員佔40%，市場營銷和服務人員佔35%，生產人員佔10%，管理及其他人員佔15%。
當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高新，對企業執著的熱愛。然而，並不是所有人都理解在背後所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。
華為的大規模人力資源體系建設，開始於2023年。2023年1月，華為發生了一件被內部人稱為「驚天地、泣鬼神」的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告：
乙份是述職報告；乙份為辭職報告， 採取競聘方式進行答辯， 公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批准其中的乙份報告。在競聘考核中，大約30%的幹部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。
2023年，隨著自主開發的電信產品市場地位的提公升， 華為的年度銷售達到了15億元，標誌著華為結束了以**銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展時期， 創業期湧現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題， 也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。
華為當時所面臨的，是整個中國社會的乙個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越公升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什麼樣的變革模式，儘量減少對人們心理所造成的衝擊，是解決問題的關鍵。
集體辭職，讓大家先全部「歸零」，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等， 這種野火般激烈的方式背後，實際隱含著的是一種「公平」。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職幹部在大會上慷慨陳詞：
「我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮後來的人！」何等悲壯激昂的氣概。
2023年1月，任正非在「集體辭職」4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何乙個民族，任何乙個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。
如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。」2023年，華為的人力資源體系建設風起雲湧地開始了。
（二）人力資源體系的組織基礎
建立乙個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設定、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的hr組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：
人力資源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的hr。
人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任、業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每乙個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個系統的幹部部。人力資源管理總部和各系統幹部部的關係是「行政與業務關係分離」。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理屬人力資源管理總部直接領導。
在這種管理模式下，各級部門hr們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，工作就很難落到實處。另外乙個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的幹部部來定， 也能更有針對性。
什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先， 人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中區，才能成為企業的戰略夥伴。
事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念， 在前些年彭劍鋒教授為華為做諮詢時就已經提出了。業務關係分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。
沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯絡的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。
比如乙個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核，而乙個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵， 實施上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略。。。。。。華為的人力資源管理體系， 又豈是四個字了得！不過， 只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構， 這四個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後， 各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每乙個部門都有自己的故事。
它們因解決華為成長過程中得問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎。
分析：工作分析又稱職務分析是對某一企事業單位內部各自崗位工作地分析，即分析者採取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關係進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。工作分析在人力資源的開發與管理過程中具有十分重要的意義。
（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現實社會生產力的需要。（3）它是企業現代化管理的客觀要求。
（4）它有助於工作測評、人員測評以及定員定額。
華為公司在此方面所做的工作主要是根據企業轉型的實際，重新確定設定什麼樣的工作崗位，用什麼樣的人，用人做什麼樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和**的工作，然後在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業發展中的重要作用。
人力資源管理（本）作業2
一、案例分析： 西門子公司的人力資源開發
150年來， 西門子這個家喻戶曉的名字早已超出其產品品牌本身的含義，成為乙個成功的標誌。縱觀世界同類企業，能夠享有如此聲譽的企業為數不多。是什麼造就了西門子150多年的輝煌：
高質量的產品、完善的售後服務、不斷創新，以及高效的人才培訓被認為是西門子成功的關鍵。
在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰。為此， 西門子為員工設計了各種各樣有效培訓，主要分為：
新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。
1、 新員工培訓
新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，15歲到20歲的年輕人
中學畢業後沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業發展有足夠的一流技術工人。
在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，
其中3天在企業接受工作培訓， 另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本〉的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過實踐作業， 他們的職業能力及操作能力都會得到提高。
由於在企業培訓中使用的是最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由於第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%-70%接受第一職業培訓，20%-30%選擇上大學。
人力資源開發與管理大綱人力資源管理
人力資源開發與管理 教學大綱 1.教學目的與要求 1 課程簡介 人力資源管理包括企業人力資源從進入到退出企業整個過程的管理，包括識人 選人 用人 育人 留人等內容。具體由人力資源的獲取 整合 調控 報償與激勵 開發等功能。人力資源的獲取包括工作分析 人力資源規劃 人員選聘等內容，主要是解決人力資源的...
人力資源開發與管理
2011年10月高等教育自學考試北京市命題考試 人力資源開發與管理試卷 課程 06093 本試卷分為兩部分，共4頁，滿分ioo分 考試時間150分鐘。l第一部分為選擇題，應考者必須在 答題卡 上的 選擇題答題區 內按要求填塗，答在試卷上無效。2第二部分為非選擇題，應考者必須在 答題卡 上的 非選擇題...
人力資源開發與管理
一 選擇題。1.在人力資源相關的概念中，a 代表的內涵範圍最大。p4a 人口資源b 人力資源c 人才資源d 人力資本 2.沙因等人認為，在大千世界，人各有異，不能簡單地歸結為一兩種，因此他們提出了 d 假設。p79a 經紀人b 社會人c 自動人d 複雜人 3.人的主體是人作為活動主體在客體作用過程中...