作者：白瑋唐忠良
**：《財會通訊》2023年第15期
摘要：加強資金管理已成為企業集團實現戰略、提公升經營效益與管理水平的重要手段之一。本文對我國企業集團實施資金集中管理的現狀以及存在的問題進行了分析，並提出了改善資金集中管理實施效用的建議，以期為我國企業集團資金集中管理提供參考。
關鍵詞：企業集團資金集中管理
一、引言
隨著經濟全球化的不斷深化以及我國市場經濟的不斷發展，在政策導向和市場推動下，我國培育了一批規模龐大、業務多元、具有一定國際競爭力的企業集團，在我國國民經濟中發揮著愈來愈重要的作用，促進了國民經濟又好又快發展。然而，與國外發達國家的企業集團相比，我國企業集團經營管理仍存在一定差距，其中作為財務管理核心的資金管理問題尤為突出，產生了諸如「大量資金體外迴圈、集團成員企業存貸款雙高、缺乏有效資金監控平台」等問題，制約著企業集團持續健康發展。反觀國外，ge、ibm、德國西門子等大型跨國公司通過資金集中管理全面提公升了資金管理水平，優化了資金資源配置，有效控制了風險，促進了企業集團價值提公升，因此越來越多的我國企業集團管理者及學者開始關注及研究企業集團資金管理。
資金集中管理是當今全球企業集團財務管理研究領域的熱點問題之一，資金集中管理起源於國外並經過了較長時間的實踐，管理方式和技術應用已較為成熟，國外學術界主要對資金集中理論展開了深入研究，形成了豐富的研究成果，如alchian（1969）、williamson（1975，1985）、rh gertner et al（1994）分別論述了資金集中管理產生的理論基礎，這些理論反過來又推動了資金集中管理在國外的進一步發展與完善。而由於我國資金集中管理的發展歷程較短，國內學者主要圍繞資金集中管理模式與實施策略進行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根據管理的集權與分權程度及各行業資金執行規律的不同，將資金管理劃分為「現金池、集中監控、預算驅動撥款」三種模式。
毛仲玖（2005）則將資金集中管理模式分為「內部銀行、財務結算中心、財務公司」三類，並分析了各自的特點與職責。王之君（2006）從組織形式上入手，將資金集中管理模式分為「集團結算中心，財務公司，和收支兩條線」。何召濱（2010）對企業集團資金集中管理模式進行了比較，並對如何選擇合適的模式進行了**。
在實施策略方面，陳曉更（2008）認為，資金集中管理需要以資訊科技為依託，改進現金**系統和籌資控制系統，並以全面預算管理為基礎，成立集團財務結算中心，加強資金風險控制。劉昌娟（2008）指出，為了有效發揮資金集中管理效用，應健全財務管理制度、強化全面預算管理和提公升財務資訊化水平。以上學者的研究成果對推動我國企業集團資金集中管理發展做出了積極貢獻，然而大多數研究僅侷限於企業資金集中管理的某個方面，只見樹木不見森林，這不利於全面認識與分析資金集中管理，因為它對於我國一部分企業集團來說仍屬於新興的管理手段。
隨著現代企業管理的不斷發展，傳統的分散型資金管理方式已不能適應現代企業集團發展的需要，其弊端日益顯現。而資金集中管理在強化集團管理、優化資源配置、節約資金成本、增強集團後續發展能力等方面發揮了顯著作用。因此企業集團開展資金集中管理，實現資金管理集約化、精細化轉型是企業集團做大做強的必經之路。
當今企業集團已從單純依靠擴大規模創造效益向依靠降本增效提公升效益的階段過渡，這就要求企業集團必須從粗放式管理向精益化管理轉變。而資金集中管理就是企業集團向管理要效益的有效手段，能使管理層對財務管理、資金價值、資金成本有更深刻的認識，為管理層提供更強大的決策支援，並通過資金集中管理促進企業各資訊系統的有效融合，加強總部各部門及成員單位的協調與配合，提公升企業集團整體管理水平和效益。
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