近年來，不少企業集團為了由傳統的粗放式經營管理逐漸轉變為符合現代企業制度要求的節約型管理模式，不遺餘力地對企業集團的財務管理方式進行了改革，建立了以企業集團資金管理為核心的新型財務管理模式，使企業集團能夠準確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，以有效地支撐企業集團的財務分析和戰略決策。
集權式管理會使子公司喪失主動性和積極性，分權式管理則又會使企業集團財力分散、管理失控，削弱整體實力。那麼如何才能找到有效的方法克服這兩種管理模式的缺陷呢？筆者認為，「集權有度、分權有序」的企業集團資金管理模式可達到這一目的。
以資金管理為核心的財務管理模式就是建立一套適合本企業集團的銀行賬戶管理辦法，具體包括企業集團賬戶管理、收支結算賬戶管理和混合賬戶管理三種模式。
一、三種模式的實施方法
(一）企業集團賬戶管理模式。具體而言：
首先，企業集團資金管理部門以企業集團名義在選擇的商業銀行申請賬戶服務。企業集團根據服務需要建立「總一分」銀行賬戶機制，即設立「總」賬戶亦即企業集團結算賬戶（以下簡稱「一級結算賬戶」），由資金管理部門代為管理, 同時設立「分」賬戶亦即該賬戶掛接多個子公司結算賬戶（以下簡稱「二級結算賬戶」）；子公司可以將已有的銀行賬戶作為二級結算賬戶並將其納入企業集團賬戶管理機制中。如某企業集團有2家成員企業，資金管理部門在該銀行開有3個結算賬戶，其中資金管理部門1個，2個成員企業各1個。
一級結算賬戶與二級結算賬戶的共同點是它們都屬於一般結算戶類存款的銀行賬戶，。
其次，各成員企業仍保留其原有基本賬戶供零星開支用。除國稅、地稅、基建等專使用者保持不變外，其他銀行一般結算類存款賬戶都要根據企業集團的要求逐步或者在指定時間內辦理銷戶手續，並將銷戶的餘額轉到成員企業各自的二級結算賬戶中。這樣成員企業在企業集團所選擇的每家合作銀行就有兩個銀行賬戶，即基本賬戶（本企業自行開立）、二級結算賬戶（由與銀行簽訂的企業集團賬戶管理協議所管理）》其中，基本賬戶用於限額日常支出，其額度根據各成員企業的實際狀況由企業集團資金管理部門核定，其資金**由資金管理部門代管的一級結算賬戶下撥。
需耍說明的是，不少企業集團為了管理需要規定該基本賬戶不允許辦理對外收款結算業務，主要用於企業日常費用開支，如水電費等，以減少企業集團資金管理部門的負擔。基本賬戶的費用開支由各成員企業自行決定，企業集團不能行使決定權，因此需要銀行將各基本賬戶的結算明細記錄除送成員企業對賬外，還要通過銀行的網銀平台，實現企業集團資金管理部門對基本賬戶的監控。
從日常資金流入來看，企業集團賬戶管理模式將成員企業所有的對外收款首先收到各企業的二級結算賬戶，然後由銀行自動將二級結算賬戶的餘額實時或定時轉到一級結算賬戶中，這樣企業集團可以實現對流入資金的集中，從而形成企業集團的內部現金池。
從日常資金流出看來，企業集團賬戶管理模式將成員企業對集團外客戶的款項支付，由成員企業向資金管理部門申請，再由資金管理部門在銀行開設的一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶，然後由成員企業辦理從二級結算賬戶的轉賬支付即可。
對於採用企業集團賬戶管理模式的企業集團來說，通過此方式不僅實現了閒置在各成員企業銀行賬戶的資金集中，形成了資金「蓄水池」功效，同時通過下
放部分權力給成員企業，即成員企業對基本賬戶的使用，有效緩解了企業集團資金管理的壓力。因此此模式較適合企業集團下屬各企業集中在某個城市的企業集團，較便於其開展日常資金的劃轉。
(二）收支結算賬戶管理模式。其按如下步驟實施：
第一，企業集團各成員企業在指定的銀行開設兩個獨立的一般結算類存款賬戶，各子公司也可從已有的銀行一般結算賬戶中選擇。除國稅、地稅、基建等專使用者保持不變外，其他銀行一般結算類存款賬戶根據企業集團的要求逐步或者在指定的時間內辦理銷戶手續，並將銷戶的餘額轉到成員企業各自的二級結算賬戶中。其中乙個一般結算戶專用於對外收款（以下簡稱「收入結算戶」），並與銀行協定該銀行賬戶只允許辦理收入款項結算，不允許對企業集團以外的銀行賬戶辦理支付結算。
另外乙個一般結算戶也要與銀行協定只允許辦理對外支付款項結算（以下簡稱「支出結算戶」），不允許對企業集團以外的銀行賬戶辦理收入結算業務。
其次，各成員企業的收入結算戶的餘額定時上劃到企業集團賬戶。對於支出結算戶來說，每月各成員企業通過上報資金預算到企業集團，企業集團的資金管理部門根據資金預算逐筆或一次性將款項劃撥到支出賬戶上。而對於成員企業非預算範圍內的臨時大額款項的支付申請，也可通過向資金管理部門申請臨時用款資金，待批准後由企業集團資金管理部門下劃到成員企業支出賬戶。
當然，對於成員企業的收入結算賬戶和支出結算賬戶，也需要通過銀行的網銀系統將餘額及明細即時傳遞到企業集團資金管理部門，以實現對銀行賬戶結算餘額和明細的實時監控。上市公司也可採用銀行賬戶監控方式處理。對於異地成員企業收入結算賬戶的餘額是否每天上劃到企業集團，基於劃款手續費較高，可以根據企業集團的實際情況決定。
如可以選擇隔日或每週定時上劃或餘額到達一定數額上劃等多種方式。同時由於計算機網路的迅速發展，國內不少商業銀行的結算速度已有較大提公升，給企業集團對異地企業實施資金管理創造了非常有利的條件，即企業集團通過銀行提供的網銀平台，可以在數分鐘內將資金下撥到異地公司的支出結算賬戶。
此方式比較適合企業集團屬下企業分散在幾個城市，需要保持各企業資金使用靈活度的企業集團。
(三）混合賬戶管理模式。將上述兩種銀行賬戶管理方式混合一起使用，即本地企業集中管理，異地企業實施收支兩條線管理，上市公司則採用銀行賬戶監控方式，這樣可避免因集權和分權過度以及企業集團對上市公司資金監管不力問題，從而形成企業集團資金管理「相對集中，全面監控」的良好局面。
二、三種管理模式的比較分析
以上三種管理模式各有優缺點，現將其列入下表中進行比較：
管理模式優點缺點風
險企業集團
賬戶管理
模式企業集團沉澱資金量大，企業集團淨資產收益率明顯提高，為企業集團的建設和專案投資的資金需求了提供有力的保障。
實現了對企業集團下屬企業資金的高度集中和控制。
能夠充分利用企業集團資金統管優勢，有效控制成員企業的日常收支，從而準確地反映各企業的經營狀況。
可能降低成員企業的經營靈活性。
資金管理部門的日常工作量較大。
銀行每年將收取一定的服務費用，增加了企業集團的管理費用。
其成功與否取決丁：成員企業對企業集團資金管理的理解和支援度；各銀行對頻繁的資金劃轉業務的支援能力和力度。
收支結算賬戶管理模式各成員企業經營的靈活性較大。
企業集團資金管理部門工作量較小，工作重點在於監控成員企業銀行賬戶的結算以及如何充分利用企業集團沉澱資金。
集企業集團對各成員企業在銀行結算戶的資金劃撥的次數較少，銀行手續費也較低。企業集團可利用的沉澱資金不多，企業集團的淨資產收益不明顯。
企業集團對成員企業的控制力度較弱。
企業集團資金管理部門通過對銀行賬戶的監控分析各成員企業的銀行賬戶結算的合理性，對分析人員工作能力的要求較高。
由於各企業支出戶存在閒置資金情況，增加了企業集團對資金監管的難度。
混合賬戶
管理模式有效利用了上述兩種方式的優點，同時結合網銀系統實現對企業集團資金的合理管理。
在企業集團的經營管理實踐中，由於企業集團各成員企業在銀行開設的賬戶較多，造成大量資金閒置，因此從總體上看，企業集團有不少沉澱資金，但企業集團同時也有大量的銀行貸款需要償還，因而形成了「存貸並舉」現象。但是如果企業集團建立有效的銀行賬戶管理模式，逐步減少成員企業不必耍的銀行賬戶，把閒置的資金集中在幾個主要的合作銀行，就可以有效地避免企業集團總體資金浪費現象，特別是企業集團可以監控上市公司的資金使用情況，徹底改變家底不清、決策資訊不對稱、不準確、不充分、不及時的被動局面，強化企業集團的監管權力。
試探企業集團資金管理模式
其次，各成員企業的收入結算戶的餘額定時上劃到企業集團賬戶。對於支出結算戶來說，每月各成員企業通過上報資金預算到企業集團，企業集團的資金管理部門根據資金預算逐筆或一次性將款項劃撥到支出賬戶上。而對於成員企業非預算範圍內的臨時大額款項的支付申請，也可通過向資金管理部門申請臨時用款資金，待批准後由企業集團...
企業集團財務集中管理模式初探
摘要 借助網路環境，通過財務統一核算 統一報告和統一管理，有利於提高企業集團資金的使用效率，便於企業調整投資方向，作出合理決策，有利於實現公司整體利益最大化。因此，財務集中管理成為企業集團財務管理模式的不二之選。本文根據企業集團運營特點，結合財務集中管理實現的目標，設計了企業集團財務集中管理的不同實...
企業集團資金管理的模式設計與實施選擇
作者 林敏 財會學習 2008年第12期 近兩年國內企業擴張和併購頻頻，很多大型企業集團逐漸發展成為全國性乃至全球性的企業集團。而集團企業在追求規模持續擴張和利潤增長的同時，往往忽視了其背後不斷擴大的資金缺口和債務規模，一旦遇到波折影響到現金流的平穩執行，必然受到沉重的打擊。可見，資金管理是目前國內...