目標管理通過一種專門設計的過程是目標具有可操作性，這一過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，組織的整體目標轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經營單位的目標，再到部門目標，最後到個人目標。由於有較低層單位的管理者參與設定他們的目標，因此，目標管理的目標轉化過程既是「自上而下的」，又是「自下而上的」。最終結果是乙個目標的層級結構。
目標管理的實施過程大致可分為制定目標、目標實施和成果評定三個階段。
案例： xx公司（具體案例附於分析之後）
分析：通過xx公司在執行目標管理一年來所取得的成就中，我們可以看出目標管理作為一種極富活力的管理制度對於企業進步所做出的巨大貢獻。
首先，目標管理使xx公司上上下下所有員工都能夠準確理解公司高層所指定的公司發展總體目標，並且能夠在實際工作中真正地通過自己的努力有效地幫助公司完成既定的目標，從而保證了xx公司能夠在正確的軌道上平穩有序地前進下去。此外，目標的分解也使每一名員工經過了更加科學的分工，極大地激發了每一名員工的潛能和積極性，可以在自己的工作崗位上發揮最大的效能。同時，目標管理也是員工之間分工更加明確，工作起來減少衝突，提高效率。
其次，xx公司在目標管理中賦予了員工更多的權利和更大的自由空間，極大地激發了員工的主觀能動性，增強了員工的主人翁意識，使員工能夠自發地參與到為公司的長遠發展獻計獻策中來，充分發揮自己所具備的實際經驗的優勢，在公司的第一線做出更大的貢獻。正是這種讓目標執行者「自主管理」的措施，使公司更加具有活力，更加具有創造力。可以想象，如果xx公司仍然採取完全由上機向下級發布命令的方式來管理公司事務，那麼公司很可能會陷入員工的熱情和能動性不斷降低的不利境地中。
當然，xx的目標管理措施在一些方面也存在著一些值得商榷之處以及一些管理漏洞。
首先，公司高層對員工相對寬鬆的管理尺度能否對員工有足夠的約束力值得懷疑。在採取了目標管理之後，xx公司採用了目標執行者自主管理的方式，並以此取代了傳統的上下級的發布命令和接受命令的管理模式。誠然，新的管理模式有助於激發公司的活力，然而這時建立在每一名員工都能夠自覺地完成本職工作的基本假設和前提之上的。
一旦某些員工因為疏於管理而對工作採取敷衍了事的態度，這無疑是對公司能否正常運轉的嚴峻考驗。
其次，目標管理所要求的制定一系列具有層級結構的目標很可能會帶來一筆很可觀的額外成本。在制定具體目標時，公司必然要進行非常細緻的調查研究，以準確確定每一層次的目標，甚至是每一名基層員工的工作目標。在這個調研過程中，公司所面臨的成本是公司不得不考慮的問題。
此外，目標管理所要求的一系列具有層級結構的目標組合的準確性值得懷疑。由於乙個公司在運轉的過程中必然會遭遇各種難以**的不確定因素，這就為制定量化的且比較精確地具體目標帶來了極大的難度。而一味遵從既定的具體目標也可能使公司在運轉過程中顯得過於僵化，缺少靈活性以及對新形勢新變化的適應性。
而傳統的巨集觀目標對公司的管理則在運作過程中擁有更大的迴旋的餘地。
附：xx公司是乙個地方中型企業，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發揮出來，上下級之間關係也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從2023年以來連續下滑。
為從根本上扭轉這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從「九五」計畫第一年（2023年）開始在公司實行目標管理。
一、確定目標
xx公司根據企業「九五」計畫的總體要求來確定公司的總目標。總目標包括以下四個方面，並盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以2023年為準）：
1．對社會貢獻目標。xx公司作為乙個地方企業，不僅要滿足地區經濟發展的物質要求，而且要滿足人民群眾對產品的不斷增長需求。具體指標為：
總產值7914萬元必達，期望8644萬元，淨產值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。
2．對市場目標。隨著市場經濟的發展與深入，產品市場競爭越來越激烈。xx公司在本省是具有競爭力的企業，所以在力圖鞏固現有市場份額的基礎上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，並開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。
對銷售指標：期望年增8%~~10%，必須達到年增6%~~7%；對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。
3．公司發展目標。xx公司根據「九五」計畫發展規劃，確定其發展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%~~8%；資產總額650萬元，且年增10%~~12%；必須開發5個新系列產品，期望開發6個新產品系列；職工人數年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85%，期望98%。
4．公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現540萬元；銷售利潤率7.
6%，期望達到8.5%，勞動生產率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質消耗率年下降7%；一級品佔全部合格產品比重達50%，期望達到60%。
二、目標分解
xx公司對於總目標的每乙個表達指標，都按縱橫兩個系統從上至下層層分解。從橫向系統看，即公司每乙個職能部門都細分到各自的目標，並且一直到科室人員。從縱向系統看，從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。
由此形成層層關聯的目標連鎖體系。現以公司實現利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保2023年實現利潤總額480萬元，經過分析、取決於成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然後繼續分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產率，保證和提高產品質量以及管理部門節約高效的具體要求。
最後按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。
三、執行目標。
在此階段，xx公司領導注重做到以下幾點：
1．對於大多數公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權和放權，提高自主管理和自我控制的水平。對於極少數下屬部門和崗位，上級領導對下屬部門和成員仍應實施一定的監督權，以確保這些關鍵部門和崗位的目標得以實現。
2．公司建立和健全了自身的管理資訊系統，創造了執行目標所需的資訊交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執行各自目標得到資訊的支援。
3．公司各級領導人員對下屬與人員，並不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現在以下方面：一是為下屬創造良好的工作環境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協調工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協商研究解決，而不是簡單下指令。
如上述xx公司成本降低96項具體目標，落實到公司有關部門和個人後，他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執行目標所需的許可權、工作環境、資訊交流渠道、工作任務、計畫進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，各個執行目標者都要自己問自己，我今天要做到些什麼才能對自己目標的完成做出貢獻？
然後對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。
四、評定成果
xx公司在進行目標管理時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時（一般為一年），就大規模開展評定成果活動。
藉以總結成績，鼓勵先進，同時發現差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎。
xx公司強調評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結合；二是要考慮目標達到程度、目標的複雜程度和執行目標的複雜程度和執行目標的努力程度，並對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現公平、公正的激勵原則。
由於三車間進行目標管理成績很大，xx公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統的總結。每個職工也有自己細分目標的評定結果，成績並非一刀切完全相同。
所以後進職工認真總結教訓和學習先進職工的經驗，以便把下一輪目標管理搞好。
xx公司執行目標管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標都超額實現。總產值達到8953萬元，淨產值達1534萬元，上交稅收680萬元。
總目標中對社會貢獻的目標全部超過期望目標。在市場目標方面：2023年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標。
在公司發展目標方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%；資產總額730萬元，比上年增長15%；已開發出6個新品種系列；職工培訓上崗合格率已達93%。在公司利益和效益目標上，已實現利潤總額630萬元，其他各項經濟效益指標也全部達到甚至超過預定目標。
同時，在公司內部的上下級關係和人際關係方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動性、創造性得以真正發揮出來。全公司呈現一種同心協力、努力奮鬥，力爭實現公司目標的新景象。
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