用kpi和目標管理，做好組織績效管理 《資料**：2023年 7月人資雜誌》
想要做好績效管理，就必須先釐清公司的績效管理哲學，及其衍生出的政策是什麼？透過kpi訂出公司未來發展上最重要的關鍵指標，進而以目標管理推展到各層級員工，才能建立高績效管理的組織。
績效管理制度是有效執行公司策略的重要機制。因此，落實績效管理制度，以建立高績效的組織文化，也成為公司高階主管持續關切的重要議題。
但什麼是「績效」？也許很多人會說「績效就是工作的成果」，但在評估績效或做績效管理時，如果只看工作成果的話，其實是有問題的。舉例來說，年初時，主管對員工說，「michael，努力做就好。
」到了年底評估績效時，主管只給了員工60分。
員工心裡可能這麼想，「我真的很努力，別人9點上班，我8點鐘就來上班；別人5點下班，我做到7點，別人上班還會打混摸魚，我真的很敬業。你要什麼，我都全力配合。」而主管心裡想的是，「你的工作成果可能沒有符合我的標準。
」到底問題出在哪？
設定目標，縮短認知落差
訊連科技人力資源部首席顧問蘭堉生指出，「這是因為從一開始，這位主管就沒有跟員工講什麼叫『工作成果』，也沒有設定要達到的標準。」如果主管設定了乙個80公分高的標準，而員工沒有跳過，那是員工的問題；可是從來沒有設定這樣的標準，然後跟員工說「你沒通過」，就是主管有問題。
其實很多公司在績效管理上最大的問題就是，對「績效」的定義不清，怎麼樣才算是績效好？加上大多數人誤以為「績效就是打考績」，而打考績時又多半是憑印象，在在都讓公司績效管理制度徒具形式。
以訊連科技來說，在每一季季初開始時，要先訂出這一季的目標是什麼？以人資部門來說，假設這一季的目標是要招募15位工程師、預計員工離職率是5.8%，把目標訂得很清楚。
然後到了這一季結束時，員工跟主管就一起檢核當初設定的目標達成率是多少？因此真正的績效管理，一定要有乙個預定的目標，沒有預定目標，做考績都只是純粹的主觀想法，沒有客觀的標準，而且是不具備說服力的。比較好的做法是，每一季開始時，所有主管要跟他的部屬一起訂目標，通常是由部屬先訂，訂完之後再給主管檢核，如果主管覺得訂的太低，會調高目標，因此一開始就要把目標訂得很清楚。
蘭堉生強調，通常會在績效管理或績效面談起衝突，就是因為當初目標訂得不夠清楚，而要讓績效面談深得人心，就在於當初訂目標時，大家有沒有對目標取得共識；然後在做的過程當中，員工跟主管要隨時保持聯絡，員工有問題時要隨時跟主管呈報，當主管發覺目標達成情況不好時，要去提醒員工。
舉例來說，假如目標設定是「三個月要達成90萬的業績目標」，照理說就是第乙個月要做到30萬，第二個月要做到60萬，第三個月才能做到90萬，工作是很平順的。如果第乙個月只做到10萬，第二個月做到20萬，變成第三個月要做70萬才能達成目標，這就代表公司管理沒有達到正常化。
所以，要讓績效面談深得人心，溝通就很重要了。蘭堉生進一步指出，「如果期初能做好溝通，期中再定期溝通，乙個禮拜或兩個禮拜溝通一次，每個月結束時做一次溝通，一季結束時再做一次溝通，大家隨時都對整個狀況有充分的了解，那這個溝通或績效面談就能很和諧。」
建立共識，量化管理指標
在績效的定義上，學術上有3種論點，第一種是「結果論」，也就是看員工最後達成目標的程度，舉個簡單的例子，媽媽規定小孩每天放學5點到9點，除了吃飯半個小時之外，一定要好好念書，孩子也非常乖，按照規定時間念書；結果，考試成績出來，全班最後一名。那麼，請問他的績效好不好？
第二種是「過程論」，如果以過程的角度來看，上述的這個孩子非常認真，也完全按照規定做，他的績效應該是100分。第三種是「特質論」，就是看這個人是不是很聰明、很認真。
至於要怎麼樣把這3種論點放到公司績效管理的哲學裡？而哲學往後演進就成為公司績效管理的政策，因此，公司的績效管理政策到底是結果論？過程論？還是特質論？就至關重要了。
以前述的孩子為例，如果是特質論的觀點，對父母來講，小孩只要認真、聰明、在學校守規矩，過程不重要，結果也不重要，只要特質符合要求，他的績效應該是100分。這3種論點是完全不一樣的，特質論是重開始，過程論是重中間的過程，結果論是重最後。假設今天你是一家公司的總經理，請問，你覺得什麼東西最重要？
一般來說，在績效管理的重點是放在「結果」。蘭堉生認為，在績效管理上目前最大的課題就是，公司內所有的各種問題是不是都可以量化成為結果，如果可以全部量化成結果的話，其實就是最好的管理方法。
kpi＋mbo，做好績效管理
由於績效是達成預定目標的程度，績效管理最大的學問就是想辦法把所有的過程量化成為結果，一般最常用的管理工具就是kpi（關鍵績效指標）和mbo（目標管理）。
雖然kpi跟mbo的共通精神就是要把目標加以數量化，但兩者在精神上最大的差異就是，kpi是比較具策略性的，所以通常kpi都是屬於公司的重大目標，而mbo是比較偏例行性或操作性。
舉例來說，總機每天至少要接500通**，但如果沒接到500通**，也不會有太大問題。但如果公司希望每年的獲利平均每股2.5元以上，這2.
5元以上有沒有達成會影響公司的股價，但那500通**有沒有達成，是不會影響公司股價，所以通常kpi是具備策略性的成分，而且對公司有重大影響。
蘭堉生指出，「當然就重要性來講，kpi比較重要，因為通常kpi做得好，公司獲利、營運各方面就會做得很好；mbo如果做不好，像總機，如果**沒有管理好，雖然還是會影響公司形象，但影響層面比較小。」
像有些外商公司總裁每季會跟全球分公司的總經理檢討kpi的達成，因為公司新產品的切入率、市占率等的kpi才是最重要的，至於每個月的業績達成率少了1%、2%，對他來講不重要。
因此在績效管理上也會分成幾個層次：像副總級沒有mbo，但會有kpi，甚至kpi在他的績效考核過程當中佔100%；副總之下如果有處長，可能kpi佔80%～90%、mbo佔20%～10%。課長或組長，他們有很多任務作是屬於例行性的工作，所以例行性工作會佔他考績的80%，kpi可能只佔20%；而像一般的總機，不會有kpi，例行性的mbo則佔100%。
上下掛鉤，確保kpi關聯度
kpi跟mbo的管理方式也不一樣，mbo是每個員工自己寫，由最底層的員工寫完之後，交由上層主管做修正或調整，然後再一層一層往上，所以是由下往上。
但kpi則是由上往下，總經理先訂出他最重要的5～7個kpi，訂出來之後，假如下面有三位副總，那這三位副總就要去想，「如果我們要幫助總經理達成這5～7個kpi，我們的kpi要怎麼訂，才能支援總經理kpi的達成？」這個程式就叫「kpi的展開」，然後一層一層地往下展開。
假設總經理的kpi是「市場占有率要達到50%」，當副總們訂完kpi，而這些kpi的完成度是100%，結果總經理的kpi居然沒有達成（也就是市占率未達50%），就代表當初訂的kpi有問題，因此下層（副總）的kpi沒有辦法支援上層（總經理）的kpi。
因此，下層kpi的達成如果可以保證上層kpi的達成，就代表這兩個層次的kpi關係是掛鉤的；但如果下層的kpi和上層的kpi是脫鉤的，下層kpi達成了，上層kpi卻不知道能不能達成，就代表這兩個之間的關聯有問題。因此，上層必須確認下層的kpi能不能支援他kpi的達成。
然後副總的kpi訂完之後，同樣的，要再去檢驗處長訂的kpi能不能支援他（副總）kpi的達成；如果下層kpi達成率是100%時，結果副總的kpi是零的話，就代表這兩個kpi的關係又沒有掛鉤了。
因此，當kpi層層往下展開時，「掛鉤鏈結」是很重要。由於kpi是公司最重要的策略性目標，對公司未來發展影響非常大，因此kpi必須層層展開、層層掛鉤，才能由上而下落實營運策略、由下而上執行工作目標，建立乙個高績效管理的組織。
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